與危機共舞：危機管理DISCO原則

作者：王馥蓓 奧美臺灣董事總經(jīng)理

近年來，全球各地都籠罩在危機事件頻傳的陰影中?，F(xiàn)今的社會氛圍，讓我們不得不承認，危機管理似乎已成為今日公關(guān)傳播的顯學，企業(yè)主管的一門必修課。

為什么會有這么多危機事件？全球消費者意識高漲，普遍對企業(yè)有更高的期待值，以及更透明化的要求，再加上社交網(wǎng)絡的推波助瀾，這些都是危機事件快速增長的原因。另一方面，企業(yè)迅速擴充成長，造成管理面的完善度不夠，也導致危機事件不斷發(fā)生。

危機管理的困惑

根據(jù)筆者的觀察，無論是哪種因素導致危機的發(fā)生，企業(yè)在面對突如其來的危機事件時，經(jīng)常產(chǎn)生下列五大困惑。

1.公關(guān)主管層次vs. CXO層次

現(xiàn)今還是有許多企業(yè)認為危機是公關(guān)主管的責任。事實上，公關(guān)經(jīng)常是危機的最后一道防線：事件發(fā)生時如何較好地進行溝通善后。今日，企業(yè)必須將危機管理視為CXO 的責任，最好是CEO 的責任，通過分層負責且系統(tǒng)化的機制，把“日常管理議題”（例如消費者抱怨、合約糾紛等）在組織內(nèi)部妥善地通報與管理，才能防患于未然。

2.冗長決策 vs.立即反應

在實務上，我們遇到太多層層上報的決策程序，讓原來的星星之火變成森林大火。這真的無法改變嗎？當?shù)仄髽I(yè)主管平常就應教育總部主管，對于地方風土民情要有一定程度的了解，并更積極地爭取可能被授權(quán)的發(fā)言范圍。這些做法都有助于在第一時間進行危機溝通。畢竟在與時間賽跑的危機事件中，企業(yè)的反應速度常常會左右人們的觀感。如何在決策程序與民眾觀感之間進行取舍與平衡，的確考驗企業(yè)經(jīng)營者危機管理的智慧。

3.溝通行動vs.管理行動

現(xiàn)今還有很多企業(yè)高層認為，危機處理只要認錯道歉，就可以云淡風輕。事實上，企業(yè)道歉不是危機處理的唯一方法！人們要的是事實真相、處理經(jīng)過與具體行動，而不是空泛的公關(guān)話術(shù)。在面對危機時，所有的傳播行動都必須有具體的管理行動做后盾，才有足夠的力量說服人們。

4.媒體記者vs.利益關(guān)系人

另外，媒體記者也絕非危機溝通的唯一對象。太多還未爆發(fā)、未被媒體公開報道的潛在危機，如果可以適時地與政府、消費者、員工或是商業(yè)伙伴溝通，常?？梢源笫禄　⑿∈禄?。如果事件爆發(fā)至大眾媒體，企業(yè)必須思考哪些是關(guān)鍵的溝通對象，以及溝通的優(yōu)先順序等。

5.當下vs.未來

當危機發(fā)生后，許多企業(yè)總是看到當下而沒有看到未來。在當下，如何讓危機盡快終結(jié)固然重要，但更重要的是未來：企業(yè)未來如何避免類似事件再發(fā)生？管理系統(tǒng)應有哪些改善？企業(yè)經(jīng)營者應以更為宏觀且長遠的角度思考危機管理，而并非“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

危機管理DISCO原則

至于當危機真正來臨時，企業(yè)應有哪些應對原則，我們以“危機管理DISCO 原則”，并搭配實際的案例進行說明。

這些案例大多為筆者從報紙雜志上，觀察并分析企業(yè)或組織危機處理，所總結(jié)出來的心得。另外部分案例則為筆者的親身經(jīng)驗，為保護客戶以匿名方式進行分享。其中有些案例雖時日已久，但典型性和參考意義仍在。

D：溝通行動與管理行動雙管齊下

在危機發(fā)生的第一時間，在采取溝通行動前，企業(yè)應思考：我們必須采取什么樣的管理行動，才不會讓損失繼續(xù)擴大，或者可以立刻停止危機？

以兩岸經(jīng)常發(fā)生的食品安全危機為例。在發(fā)生這類危機時，企業(yè)通常第一時間要思考的管理行動是：是不是要送產(chǎn)品檢驗？在結(jié)果出來前，是否應該先讓商品下架？如果真的證實產(chǎn)品有安全隱患，該如何讓消費者退貨？或如何賠償消費者？這些都是具體的管理行動。企業(yè)或許無法馬上回應所有問題，但至少需要有部分管理行動，再輔以具體的溝通行動，雙管齊下才能對危機處理有所助益。

以2014 年上海福喜食品肉品過期事件為例。當年7月20日，東方衛(wèi)視于《晚間新聞》報道該公司大量采用過期肉品，并銷售給肯德基、麥當勞、必勝客等連鎖店。當天晚上，麥當勞與中國百勝就以聲明稿進行回應。

這兩篇聲明稿至少都將“企業(yè)立刻采取的管理行動”，也就是“封存與停用上海福喜提供的所有肉類食品原料，并且成立調(diào)查小組”作為主要陳述，而非只是堆砌過多空泛的話術(shù)。

不過，百勝的聲明稿顯然更勝一籌，清楚地表明受影響產(chǎn)品（如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡），以及替代的方案（緊急調(diào)動其他供應商資源），并對給消費者造成不便表達歉意。這份聲明稿除了顯示百勝管理上軌道，可以迅速查出產(chǎn)品，并且可調(diào)貨供餐，公司對危機有一定程度的掌握之外，還讓消費者不會過度恐慌。

I：在第一時間做出對的回應

至于究竟多快進行第一時間回應？在社交網(wǎng)絡還未如此發(fā)達前，危機公關(guān)教科書都會說“危機處理的黃金二十四小時”。但面對現(xiàn)今社交網(wǎng)絡消息泛濫的時代，人們根本等不到二十四小時。企業(yè)很可能在無法掌握所有事實之前，就必須被迫面對外界展開初步的回應（馬航空難即是一例）。

因此，第一時間的回應有可能是一小時后，甚至是即刻的反應。畢竟當危機發(fā)生時，速度就是一切！第一時間溝通，對外界觀感會產(chǎn)生相當大的影響！無論是以聲明稿、媒體采訪，還是臉書或微博的一段文字形式進行回應，都有助于后續(xù)的危機處理。

一般而言，企業(yè)在第一時間進行回應時，需掌握下面三大重點：

永遠將民眾健康和安全作為第一考量

秉持在意、誠懇且審慎的態(tài)度

雖然企業(yè)無法“知無不言”，但至少需溝通“發(fā)生什么事”，以及“正在做什么”

S：決定并判斷利益相關(guān)者的溝通優(yōu)先順序

在許多時候，企業(yè)處理危機經(jīng)常第一時間想到的溝通對象都是媒體記者，反而忽略了與其他利益相關(guān)者的溝通，例如政府部門、渠道伙伴等，其實它們對危機往往有更重要的影響力。所以，當重大且復雜的危機事件發(fā)生時，企業(yè)必須立即判斷：誰是事件的利益相關(guān)者？溝通優(yōu)先順序是什么？如何通過各部門分工合作完成溝通行動？

幾年前，奧美曾協(xié)助消費性產(chǎn)品公司連續(xù)數(shù)日處理危機，在危機發(fā)生初期，就與該公司總經(jīng)理判斷重要利益相關(guān)者：渠道伙伴、消費者、政府部門、員工與媒體等。然后，客戶總經(jīng)理每天會與各部門主管，也就是危機管理小組，以晨會的形式，分析事件現(xiàn)況并立即進行管理行動決策，如產(chǎn)品回收、退貨安排等，并將這些管理行動決策書面化，撰寫為溝通文字與Q&A（問答）。隨后，危機管理小組會決定與哪些利益相關(guān)者進行主動或被動溝通，再由各部門分工合作進行溝通，并且立即匯報，以充分控制危機發(fā)生狀況，避免危機蔓延或擴大。

另外，根據(jù)過去的經(jīng)驗，企業(yè)處理危機常會忽略內(nèi)部溝通，讓員工從報紙上看到公司處理的狀況，產(chǎn)生不必要的誤會。事實上，在面對重大危機時，員工經(jīng)常也會有來自家庭或合作伙伴的壓力，導致士氣低落無法正常工作。因此，做好內(nèi)部溝通有其必要性：讓員工知道公司沒有做壞事、媒體有可能以偏概全地報道，以及公司正在努力的方向等，這些都能讓員工對公司有信心，有助于未來危機后的品牌修復工作。

C：控制發(fā)展狀況

在危機管理過程中，最難的部分是不僅需要針對危機現(xiàn)況進行回應，更要思考決策對于后續(xù)發(fā)展的影響。這當中包括：若依照目前的決策，預計一天或數(shù)天后危機可能會發(fā)生怎樣的演變？最差的狀況、最有可能的狀況、最好的狀況可能是什么？在道歉記者會之后，是否有可能終結(jié)危機？企業(yè)經(jīng)營者必須多思考幾個步驟，或是幾天后的狀況，才能有效控制危機，不至于一直被危機追著跑。

在臺灣，許多企業(yè)常常會在危機難以控制的時候，才不得不跑出來舉行“道歉記者會”，但大多都已經(jīng)無法挽救對企業(yè)商譽造成的負面影響。在十幾年前，金車公司就反其道而行，在外界尚未知道該公司產(chǎn)品有問題前，主動通報管理部門，并且召開道歉記者會，說明具體的管理行動（請參考“金車危機管理事件案例”）。最后，該公司不僅重拾消費者的信心，也讓事件對商譽的影響降到最低。

O：負起應有的責任

最后也最重要的部分是，企業(yè)經(jīng)常會在危機管理的過程中，遇到外界追究責任的壓力。在重大危機中，特別是與人命相關(guān)的事件中，所謂的責任經(jīng)常是在正式法律責任尚未有定論之前，利益相關(guān)者就會先有其價值判斷，認定企業(yè)應該負起的責任，也就是應該有的作為。

在許多情況下，企業(yè)面對如同社會公審般的責任問題，經(jīng)常會遇到情理法三者的優(yōu)先考量與平衡處理?！扒椤敝傅氖巧鐣诖髽I(yè)負的責任，“理”是企業(yè)完善管理應負的責任，而“法”則是法律約束企業(yè)應負的責任。

許多發(fā)生危機事件的企業(yè)或許在法律上沒有責任，但是在理與情的層面，能為受到影響的消費者或是大眾，多付出額外的行動以確保類似事件不再發(fā)生，也不失為化危機為轉(zhuǎn)機的重要方法。

在過去協(xié)助企業(yè)處理危機事件時，除了提醒企業(yè)未來要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工廠安全或環(huán)保管理等，我也會建議企業(yè)投入額外的資源，增進產(chǎn)業(yè)對于該項專業(yè)的強化管理或進行專業(yè)人才的培養(yǎng)，或者以公益形式，投入大眾教育或弱勢群體的協(xié)助。這些雖然不是企業(yè)一定要盡的責任，但至少代表企業(yè)愿意從情理的角度出發(fā)，為社會多做一些事。

小結(jié)

上述DISCO 原則主要提供企業(yè)發(fā)生危機時，經(jīng)營者決策思考的參考依據(jù)。由于危機事件或企業(yè)文化不同，面對危機處理的重點也會有所差異，這是企業(yè)管理者必須審慎思考的部分。

總之，危機就是轉(zhuǎn)機！對許多企業(yè)管理者而言，危機發(fā)生當下的痛苦與壓力，實為難忘的管理經(jīng)驗。當危機過去之后，企業(yè)千萬不要就此打住，反而應該將危機視為企業(yè)在管理上的一種修煉，趕快上緊管理發(fā)條，讓類似事件不再發(fā)生。這才不枉費這堂昂貴的危機管理課！

內(nèi)容來源：本文為中信出版社出版圖書《贏在公關(guān)：創(chuàng)造品牌影響力》，奧美集團編著。

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