「對(duì)話銀行家」廈門銀行董事長吳世群：以“如履薄冰”的心態(tài)打造更具價(jià)值的上市銀行

來源：券商中國

證券時(shí)報(bào)常務(wù)副總編輯周一（左）對(duì)話廈門銀行黨委書記、董事長吳世群

2003年初，吳世群入職當(dāng)時(shí)的廈門市商業(yè)銀行，那時(shí)銀行正背負(fù)著沉重的歷史包袱艱難前行。時(shí)至今日，廈門銀行資產(chǎn)規(guī)模已由不足百億擴(kuò)張至3200億，完成了從風(fēng)險(xiǎn)行到A股上市城商行的蛻變。

登頂廈門市思明區(qū)湖濱北路101號(hào)，與大海相通的筼筜湖景盡收眼底。在這里，廈門銀行黨委書記、董事長吳世群接受證券時(shí)報(bào)常務(wù)副總編輯周一率隊(duì)采訪，詳解廈門銀行的過去，展望未來。

在吳世群看來，2008年廈門銀行引入臺(tái)灣富邦金控作為戰(zhàn)略投資者、2020年成功在上交所掛牌上市，是他主政期間廈門銀行最具里程碑意義的兩件事。

恰如吳世群所言，“引戰(zhàn)”使廈門銀行真正步入了一個(gè)比較健康的發(fā)展階段，“沒有走太多彎路”，上市則將該行一舉推向公眾視野，步入新的發(fā)展舞臺(tái)。

“吃不香，睡不著”“如履薄冰”，吳世群這樣形容上市一年以來的心理變化。“到現(xiàn)在我們也不覺得自己是一家非常成功的銀行，因?yàn)?000億的盤子對(duì)一家銀行來說還不是太大，我們還有很多事要做，還有很多夢想要實(shí)現(xiàn)?！眳鞘廊赫f。

牽手富邦十三載

周一：如果讓您來概括，廈門銀行區(qū)別于其他城商行的最顯著特征是什么？

吳世群：理論上我們沒有太本質(zhì)的區(qū)別，因?yàn)閲鴥?nèi)城市商業(yè)銀行大多是一樣的。當(dāng)然，兩岸特色可能是廈門銀行區(qū)別于其他城商行的一個(gè)重要特點(diǎn)。

2008年底，我們引進(jìn)了臺(tái)灣富邦金控作為戰(zhàn)略投資者，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，兩岸金融成為了廈門銀行最具代表性的“金字招牌”。我們不僅服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)社會(huì)百姓，同時(shí)還服務(wù)兩岸臺(tái)商臺(tái)胞。

周一：當(dāng)時(shí)為什么想到讓富邦進(jìn)來？在金融危機(jī)的大背景下，資產(chǎn)規(guī)模并不起眼的廈行如何與富邦達(dá)成“牽手”？

吳世群：我們的引資雖然是2008年完成的，但實(shí)際上從有想法到真正落地經(jīng)歷了很長的一段時(shí)間。

當(dāng)時(shí)我們還是一家風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，有強(qiáng)烈的引入戰(zhàn)略投資者、處置存量風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的需求，但由于不良資產(chǎn)大量存在和限于政策規(guī)定不能分紅，增資擴(kuò)股工作遲遲沒有進(jìn)展。

在銀行業(yè)對(duì)外開放及城商行引進(jìn)外資戰(zhàn)投浪潮的推動(dòng)下，我們把目光擴(kuò)大到了引進(jìn)境外戰(zhàn)投上，接觸了大量的國內(nèi)外潛在投資者，最后還是覺得富邦最合適。用通俗的話來說就是“互相看對(duì)眼”，一切都剛剛好。

首先是時(shí)間剛剛好。當(dāng)時(shí)兩岸經(jīng)貿(mào)關(guān)系呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，臺(tái)商對(duì)大陸投資持續(xù)增加。對(duì)富邦來說，他們看中了大陸的發(fā)展，希望能夠分享到大陸快速發(fā)展所帶來的機(jī)遇。我們尋找戰(zhàn)投的時(shí)點(diǎn)，也正是他們在尋找投資機(jī)會(huì)的時(shí)候。

其次是總體方向契合。從富邦的角度來說，如果能入股大陸的城商行，他們將成為首家在海峽兩岸和香港完整布局的臺(tái)資金融機(jī)構(gòu)，還能透過在大陸的投資深入了解大陸市場。

而我們的出發(fā)點(diǎn)，除了引進(jìn)戰(zhàn)投化解不良，更希望“引資引智”。大陸當(dāng)時(shí)的金融發(fā)展?fàn)顩r，類似于大約二三十年前的臺(tái)灣地區(qū)。富邦恰好經(jīng)歷了這樣一輪金融的快速發(fā)展和危機(jī)處置，他們的管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營理念對(duì)我們來說具有較強(qiáng)的借鑒意義。

第三是地緣的接近、文化的認(rèn)同與交流無障礙。這是我們最終選擇富邦作為第一談判對(duì)象的重要考量因素之一，后續(xù)的合作也證明當(dāng)時(shí)我們的選擇是正確的。

第四是體量剛剛好。當(dāng)時(shí)廈行資產(chǎn)規(guī)模只有一百來億，剛好符合富邦入股主體的可投資體量。反過來說，相較于其它境外投資者，富邦不那么巨無霸，他們也有并購臺(tái)北銀行的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該能對(duì)我們的發(fā)展有較為深入的理解，所以相互之間都覺得是個(gè)“門當(dāng)戶對(duì)的對(duì)象”。

兩岸金融不只是特色，更要做成商業(yè)模式

周一：富邦進(jìn)來以后，給廈門銀行的發(fā)展帶來了哪些變化？

吳世群：富邦入股后，我們前后實(shí)施并結(jié)案了50多個(gè)專案，內(nèi)容涵蓋組織轉(zhuǎn)型、績效與人事薪酬、支行管理及營運(yùn)改造、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)優(yōu)化等八個(gè)方面，對(duì)管理流程、管理體制和服務(wù)渠道進(jìn)行全面梳理和內(nèi)部整合。

變化很多，而且是比較深刻的。尤其是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理、精細(xì)化管理、市場化理念、規(guī)范公司治理方面，我們感受到很多沖擊。

其中，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面極大地影響了廈門銀行的經(jīng)營管理理念，拉長十年的時(shí)間看，“穩(wěn)健”是我們經(jīng)營管理的核心關(guān)鍵詞。

同時(shí)，和其它引入境外戰(zhàn)投的銀行相比，我們連續(xù)四任行長均由富邦委派，這是最特別的。臺(tái)籍行長也是廈行這么多年能與戰(zhàn)略股東密切合作、臺(tái)灣管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)落地的一個(gè)重要橋梁。

他承擔(dān)著將臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)本地化，以及大陸市場經(jīng)驗(yàn)傳遞的關(guān)鍵作用，像一個(gè)翻譯一樣。

周一：目前全行兩岸金融業(yè)務(wù)的體量有多大？

吳世群：規(guī)模還不算太大，因?yàn)槲覀儽旧淼谋P子也不大。福建省內(nèi)我們服務(wù)的存量對(duì)公臺(tái)商客戶有1000多家，零售客戶將近6萬戶。

我們今年開始執(zhí)行第五輪三年戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)這塊有一個(gè)比較清晰的安排和明確的目標(biāo)。不僅要把兩岸金融作為長期經(jīng)營的特色，把臺(tái)胞臺(tái)企作為我們重要的客群，更要把兩岸金融業(yè)務(wù)做成我們重要的商業(yè)模式。

周一：怎么理解您所說的“商業(yè)模式”？

吳世群：今年我們把行內(nèi)所有對(duì)臺(tái)、兩岸金融合作層面的業(yè)務(wù)和管理全部整合到一個(gè)部門——“臺(tái)商金融部”，作為跨全行各業(yè)務(wù)板塊的綜合部門，負(fù)責(zé)全行臺(tái)胞、臺(tái)企、臺(tái)灣同業(yè)客群的統(tǒng)籌經(jīng)營以及涉臺(tái)機(jī)構(gòu)、金融同業(yè)的合作推動(dòng)。

把對(duì)臺(tái)業(yè)務(wù)歸口到一個(gè)部門，目的是強(qiáng)化全行對(duì)臺(tái)的經(jīng)營管理能力和綜合服務(wù)能力。這是個(gè)一級(jí)部門，也是個(gè)利潤中心。僅僅是做成一個(gè)特色，可能也不完全是我們的選擇，只有做成商業(yè)模式才能夠長久。

經(jīng)過半年多的運(yùn)行，目前的效果還不錯(cuò)?？傂杏小芭_(tái)商金融部”，重點(diǎn)分行有“臺(tái)商業(yè)務(wù)部”，總分行搭配，對(duì)臺(tái)商客群進(jìn)行全方位的深度經(jīng)營。我們希望這個(gè)調(diào)整能幫助全行擴(kuò)大兩岸金融客群、擴(kuò)大市場份額，對(duì)此我們很有信心。

上市一年：“如履薄冰”

周一：去年10月廈門銀行掛牌成為公眾公司，這一年來您感覺有沒有發(fā)生一些變化？

吳世群：這個(gè)變化其實(shí)不是感覺，因?yàn)槲覀兠刻於荚谧?。說句玩笑話，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)上市后有些“吃不香、睡不著”了，因?yàn)闀r(shí)時(shí)都要盯住業(yè)務(wù)進(jìn)展。

今年以來，我們在貫徹落實(shí)新三年規(guī)劃上花了很大力氣，全行各方面都在平穩(wěn)地往上走，沒有像以前那樣出現(xiàn)季度間業(yè)績起落不定的情況，這是最好的一個(gè)變化，也是整個(gè)經(jīng)營班子共同努力的結(jié)果。

當(dāng)然，我們還有很多事要做，始終都要以如履薄冰的心態(tài)來對(duì)待這個(gè)市場，對(duì)待銀行的發(fā)展。

周一：上市后大量的公眾股東對(duì)股價(jià)比較關(guān)心，您怎么看待股價(jià)的波動(dòng)和市場給予的估值？

吳世群：我也關(guān)注自家銀行的股價(jià)波動(dòng)，每天都要看一下。目前廈門銀行市凈率還在1倍PB左右，也要感謝市場的認(rèn)可。

這幾年宏觀經(jīng)濟(jì)不像以前一樣一直往上走，當(dāng)大環(huán)境在變化的時(shí)候，實(shí)際上也在考驗(yàn)?zāi)男┿y行是好銀行、哪些銀行可能需要再觀察，所以投資者對(duì)銀行存在一些顧慮也是很正常的。

過去廈門銀行總體是比較低調(diào)的，我們相對(duì)務(wù)實(shí)，少說多做。到了資本市場的舞臺(tái)上，我們的新課題是如何讓資本市場更好地了解我們，思考如何促使市值真實(shí)地反映公司的內(nèi)在價(jià)值，這方面我們也一直在努力。

周一：這兩年經(jīng)濟(jì)下行壓力比較大，您有沒有感覺到風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力也在加大？

吳世群：確實(shí)，一方面是市場環(huán)境在不斷變化，疊加疫情反復(fù)的影響，各方面的不確定性還是比較大的。

得益于從2009年開始的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，我們這幾年總體還是不錯(cuò)的，“不良+關(guān)注”占比只在1.55%左右，壓力當(dāng)然有，但好像也不會(huì)很大。

可能存在一定壓力的是增量部分。受疫情和宏觀經(jīng)濟(jì)影響，一些中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)暴露，這恰好是我們的主要服務(wù)對(duì)象，尤其是異地分行受限于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鱿鄬?duì)陌生，壓力稍大，但我們在這些地方的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龊涂腿旱睦斫膺€是越來越有把握的。

周一：回顧整個(gè)上市過程，有沒有一些讓您印象深刻的事？

吳世群：我們上市前后經(jīng)歷了5年時(shí)間，掛牌上市當(dāng)然是全行所有同事的高光時(shí)刻，但要說讓我印象最深的一件事，要數(shù)清退公務(wù)員持股。

城商行從城信社改制而來，因?yàn)闅v史原因，當(dāng)年很多公務(wù)員被動(dòng)員入股信用社，以微薄的薪資和存款支持本地金融機(jī)構(gòu)建設(shè)。但在IPO期間，因?yàn)楣蓹?quán)規(guī)范的原因，所有的公務(wù)員持股都被清理了。

對(duì)這些曾經(jīng)在銀行困難的時(shí)候支持陪伴我們二十年的老股東，他們未能享受到我們上市的勝利果實(shí)，我們始終心懷感恩，也想跟他們說一聲抱歉。

新三年：成為更具價(jià)值的銀行

周一：我注意到新一輪三年規(guī)劃中，“規(guī)模提升”被放在廈門銀行戰(zhàn)略目標(biāo)第一位，這是怎么考慮的？

吳世群：正常情況下，每年按照一定的速度成長，是每家商業(yè)銀行該有的發(fā)展節(jié)奏。

我們新三年戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)規(guī)模的考慮，也是按照幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊正常的成長速度去安排的，沒有極致地去追求規(guī)模，而是希望追求質(zhì)效領(lǐng)先基礎(chǔ)上的規(guī)模提升。

所以理解“規(guī)模提升”，絕不是狂飆突進(jìn)“沖規(guī)?！?，我們更加重視的是有序的規(guī)模增長以及合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

周一：如何實(shí)現(xiàn)有質(zhì)效的規(guī)模提升？

吳世群：主要通過三個(gè)方面展開：

一是借助體制機(jī)制改革，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐保障。我們在總行改革構(gòu)建創(chuàng)利中心及相應(yīng)管理機(jī)制，總分行“同頻共振”開發(fā)市場和客戶，支持各分行提高市占率。

二是產(chǎn)品、服務(wù)上擴(kuò)面增量，給分行提供充足的產(chǎn)品“武器”，加強(qiáng)對(duì)客戶的二次營銷，強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)獲客及客群分層經(jīng)營。

三是重視運(yùn)用金融科技推進(jìn)數(shù)字化經(jīng)營，把科技力量派駐到業(yè)務(wù)一線，提高對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐甚至引領(lǐng)作用。

周一：近年廈門銀行持續(xù)推進(jìn)大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但這也是一條熱門賽道，接下來準(zhǔn)備怎么突破，來獲得更大的市場份額？

吳世群：經(jīng)過幾年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們的零售業(yè)務(wù)在資產(chǎn)獲取、財(cái)富管理、支行建設(shè)各個(gè)方面都發(fā)生了比較大的變化。到6月末，全行零售貸款和存款占比分別是37%、23%，有了很大提升。

按照目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境，在三年戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們明確提出零售存貸款繼續(xù)提升，從而進(jìn)一步提高零售的收入規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)。

提前做好了規(guī)劃，大家心里就更有數(shù)。今后三年時(shí)間，我們會(huì)在能力建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)新設(shè)布局和轉(zhuǎn)型上做重點(diǎn)補(bǔ)強(qiáng)，匹配客戶需求、客戶群體的更新和變化。

我們相信，有足夠多的網(wǎng)點(diǎn)下沉，一家銀行或者分行在當(dāng)?shù)氐目腿?、服?wù)半徑、品牌識(shí)別度會(huì)截然不同，這些基礎(chǔ)我們要去補(bǔ)足。

周一：您希望廈門銀行成為怎樣的一家銀行？

吳世群：我們一直致力于在普遍同質(zhì)化的城商行做出我們的特色、亮點(diǎn)和核心競爭力，對(duì)此我們做了很多努力，關(guān)鍵還是要在全行體制機(jī)制上下功夫，成為一家既保持穩(wěn)健經(jīng)營又積極進(jìn)取的商業(yè)銀行，始終保持在市場上的競爭活力。

周一：最后請您在我們的平臺(tái)上跟投資者說句話，您想對(duì)他們說些什么？

吳世群：我們會(huì)按照新三年戰(zhàn)略規(guī)劃的方向努力，一切工作都放到這個(gè)層面去看，我們不會(huì)去做一些太花哨的東西。相信三年規(guī)劃完成后，我們會(huì)把廈門銀行帶到一個(gè)新的高度，成為更具價(jià)值的銀行。

【采訪手記】：一位城商行掌門人眼中的公司治理

證券時(shí)報(bào)記者 馬傳茂

一頭黑發(fā)、身材勻稱修長，每天雷打不動(dòng)堅(jiān)持健身的吳世群，看起來與58歲的實(shí)際年齡并不相符。

“平時(shí)主要還是依靠管理團(tuán)隊(duì)、依靠各級(jí)同事”，“我當(dāng)‘班長’其實(shí)也學(xué)習(xí)了很多”……閩商低調(diào)溫潤的特質(zhì)，在吳世群身上展現(xiàn)得一覽無余。

在吳世群看來，依靠來自于信任，信任則來自于制度建設(shè)。譬如，自引入臺(tái)灣富邦金控作為戰(zhàn)略投資者后，廈門銀行就建立了內(nèi)部分層負(fù)責(zé)制度，“各級(jí)間的關(guān)系講清楚了，你手上有什么權(quán)限、有什么責(zé)任，都清清楚楚，制度越來越完善?！?/p>

“有邊界”，正是吳世群對(duì)公司治理的重要理解。體現(xiàn)到董事長與行長的關(guān)系把握上，吳世群透露，2008年雙方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議時(shí)就明確，行長由富邦委派、董事長由廈門市財(cái)政局指派，其中，臺(tái)籍行長全身心投入全行經(jīng)營管理，董事長則更多關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃制定與落實(shí)、重要人事安排、外部關(guān)系維護(hù)等工作。

這并不意味著董事長不關(guān)注全行經(jīng)營管理情況?！拔沂嵌ㄆ诳?，不具體管，職責(zé)一定要明晰。如果看完覺得有問題，就在會(huì)上討論，提醒管理團(tuán)隊(duì)一起注意。”

吳世群認(rèn)為，公司治理的有效性是最重要的。與其它銀行不同，富邦入股初期，廈門銀行董監(jiān)高團(tuán)隊(duì)即由兩岸三地人士組成，目前董事會(huì)成員中也有2位來自臺(tái)灣地區(qū)，另有5位獨(dú)立董事，占比較高?！按蠹业某霭l(fā)點(diǎn)不一樣，就會(huì)產(chǎn)生碰撞?！?/p>

采訪過程中，吳世群主動(dòng)提到一則往事：“2009年是雙方合作的第一年，我們覺得終于可以大干一場了，興致勃勃做了一版預(yù)算提交董事會(huì)審議，印象里，資產(chǎn)、利潤增速在25%左右。結(jié)果兩地董事直接在會(huì)上就拍桌子了，國內(nèi)董事認(rèn)為太慢了，應(yīng)該至少30%以上；臺(tái)灣董事覺得太快了，風(fēng)險(xiǎn)太大，不能超過10%?！?/p>

這是廈門銀行歷史上第一次預(yù)算議案過不了會(huì)，也是吳世群第一次意識(shí)到兩岸之間經(jīng)營管理理念、對(duì)市場認(rèn)知的差異。他認(rèn)為這樣的“碰撞”效果非常好，“碰撞就意味著各方意見能得到充分表達(dá)、充分釋疑，最后達(dá)成一致，這個(gè)過程很重要。”

從那之后，廈門銀行還形成了一個(gè)慣例，即每隔三年制定未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此統(tǒng)籌引領(lǐng)全行經(jīng)營發(fā)展。按照吳世群的說法，戰(zhàn)略規(guī)劃是廈門銀行統(tǒng)一股東和兩會(huì)一層認(rèn)識(shí)的重要工作，也是合作愉快的重要原因。

“到現(xiàn)在為止我們已經(jīng)完成四輪戰(zhàn)略規(guī)劃，越做越有信心?！眳鞘廊赫f，“不敢說我們的公司治理做到了‘神似’，還是處在從‘形似’到‘神似’的過程中，但已獲益良多?！?/p>

（責(zé)編：張騫爻）

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