萬字拆解孩子王：充滿矛盾的母嬰零售之王

情感導(dǎo)師 2023-08-05 9020

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編輯導(dǎo)語：母嬰零售也是當(dāng)下值得探討的一個問題。那么，孩子王作為目前母嬰零售領(lǐng)域的巨頭之一，其商業(yè)邏輯是如何體現(xiàn)的？其發(fā)展又是否面臨著什么樣的困境？之后又可以采取什么方式破局？本篇文章就對孩子王這一品牌進行了拆解分析，讓我們一起來看一下。

前言

大家好！我是增長黑盒的鄒小困。距離上次增長黑盒帶著元氣森林與大家見面，已經(jīng)過去了一個多月，這段時間，我們廢寢忘食研究了一家母嬰零售行業(yè)的龍頭企業(yè)——孩子王。

或許你不是很了解這家公司，甚至于未曾聽聞，但孩子王的成功在母嬰零售領(lǐng)域內(nèi)是毋庸置疑的，并且已經(jīng)在今年4月8日通過了深交所上市委的批準，將于不久后正式敲鐘上市。

在今天研究之旅開始前，我先帶大家從數(shù)據(jù)側(cè)認識一下，這家充滿矛盾的國內(nèi)母嬰零售Top1。

2020年營收83.55億元，凈利潤3.91億元，已經(jīng)與國內(nèi)母嬰零售業(yè)第二名愛嬰室拉開了2-3倍的差距。2016-2019年營收CAGR為22.77%，2017-2019年凈利潤CAGR為100.59%。業(yè)內(nèi)唯一的大店模式：截至2020年末，孩子王在全國20個省（市）、131個城市擁有434家大型數(shù)字化實體門店。全國NO.1的母嬰私域流量：截至2020年末，服務(wù)會員數(shù)量超過4200萬人。2015年起，挖了整個易迅系的技術(shù)團隊，投入數(shù)億建成零售行業(yè)頂級的數(shù)據(jù)中臺，2019年和2020年公司研發(fā)費用達到1.04億元和 0.87億元。這樣看下來，你是不是覺得孩子王形勢一片大好，不過很快我們觀察到，近兩年孩子王的營收逐步放緩，甚至呈現(xiàn)下降趨勢。

單看歷年的一季度銷售數(shù)據(jù)，在2019年達到了峰值，之后開始回落。據(jù)增長黑盒統(tǒng)計，2021年一季度孩子王APP端商品銷量（包括門店掃碼購及O2O配送到家）為12億元，再參考2017-2020年孩子王APP端的銷量，我們預(yù)估2021年全年APP端銷量將占全渠道銷量的75%。

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書，增長黑盒）

按照這個方法測算，孩子王2021年一季度總銷售額為16億元，參考歷年一季度占全年銷量約22%的歷史規(guī)律，2021年孩子王全年預(yù)計實現(xiàn)營收77.35億元（純屬推算，真實數(shù)據(jù)請以官方發(fā)布的為準）。

上市動作方面，孩子王曾于2016年底在新三板掛牌，但好景不長，2018年就遭遇退市。2014-2016年間，孩子王的凈利潤分別為-8854萬、-1.38億、-1.44億，處于連續(xù)虧損狀態(tài)。

資金投入方面，孩子王2012年A輪融到由華平投資主投的5500萬美元，2014年B輪融到由高瓴資本領(lǐng)投的1億美元，2016年C輪更是由萬達、華泰、中金、史帶保險Starr四大股東聯(lián)投，投前估值超百億人民幣。

然而，摘牌之后幾乎每隔一兩個月，孩子王就要進行一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，據(jù)招股書顯示累計達14次之多，第一批投資者如知名機構(gòu)景林蔣錦志、高瓴資本、華平投資等多個股東陸續(xù)套現(xiàn)離場。

如今，重振旗鼓沖擊創(chuàng)業(yè)板成功的孩子王，多少有點“王者歸來”的意思。不過，孩子王的增長是可以持續(xù)的嗎？對于零售行業(yè)來說，應(yīng)該從孩子王身上學(xué)到什么？

我們的研究將從以下幾個角度入手，希望可以給大家?guī)硪恍┎灰粯拥乃伎己蛦l(fā)。

孩子王“抄”了誰？孩子王都有什么制勝法寶？孩子王有可能面臨什么陷阱？孩子王如何才能保住“王位”？

一、孩子王究竟是啥物種？

在講明白孩子王是個什么物種之前，先提個小問題，你覺得孩子王是不是個新物種？

相比愛嬰室、樂友等母嬰零售連鎖，雖然大家分的都是這4萬億母嬰市場的一杯羹，但孩子王卻有三個明顯的差異點：大店模式、高端選址和單客經(jīng)濟。

鑒于其模式的獨特性，即使已經(jīng)成立10年有余，孩子王也似乎還是一個無人能夠復(fù)制和超越的“新物種”。然而究其本質(zhì)，是因為孩子王缺乏一個對標，導(dǎo)致大家“看不懂”這家公司。

我們研究認為，孩子王的模式基本上復(fù)制了日本母嬰零售龍頭之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳在日本已經(jīng)成熟運作了超過80年，占據(jù)TOP1地位長達幾十年。換句話說，孩子王并不是什么“新物種”，其商業(yè)邏輯也在發(fā)達國家得到過充分驗證。

打開阿卡佳的官網(wǎng)，我們率先注意到了這張戰(zhàn)略簡圖，阿卡佳的戰(zhàn)略分為四大塊：店鋪、商品、數(shù)字化以及全渠道營銷。據(jù)我們觀察，孩子王與阿卡佳的戰(zhàn)略重合度，至少在七成以上，而孩子王的成功，也正是因為走對了這幾步。

（圖片來源：阿卡佳官網(wǎng)）

廢話不多說，直接來看孩子王是如何復(fù)制阿卡佳模式的。

1. 超級門店

阿卡佳的線下門店，面積在1000-2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的門店更是稱得上“超級”，單店面積可達3000-5000㎡。

你別小看這樣的大店，有悖于通常感性認知的是，它們在核心商圈可是一種稀缺資源。據(jù)地產(chǎn)中國網(wǎng)披露，截止到2017年底，全國10萬㎡以上的購物中心只有不到800個，而孩子王的布局已經(jīng)接近1/3。

隨著對孩子王A-I-P-L用戶旅程的拆解，我們發(fā)現(xiàn)，門店是其他一切戰(zhàn)略的地基，具體來講，它們在全鏈路當(dāng)中承擔(dān)了兩項關(guān)鍵任務(wù)：引流獲客和舉辦線下活動。

緊接著，自然而然便引出了下一個戰(zhàn)略要點——依托門店的促銷行為。

2. 全渠道之下的銷量王者

阿卡佳幾十年來始終重視全渠道，且在活動和方式方面下足了功夫。

過去，只有線下店作為與顧客交互的平臺的時候，阿卡佳常常使用打折的手段來吸引顧客，如今渠道越來越多元，阿卡佳也在不斷革新促銷。其2019年的戰(zhàn)略書上寫著：

增加與客人的接觸點，通過店鋪、紙媒體、數(shù)字媒體、網(wǎng)絡(luò)銷售等，促進更靈活的購買行動。讓顧客在店鋪里劃算地購物，可以店里準備的商品介紹手冊，加深對必要商品的理解。另外，即使不來店里，顧客也可以通過網(wǎng)絡(luò)購物（APP、主頁、各種SNS提供信息），在必要的時候獲得必要的產(chǎn)品。孩子王的手段，則更加縱深，通過超級門店的鋪墊，成功構(gòu)建了全渠道的留存復(fù)購體系。

當(dāng)潛在用戶被孩子王門店吸引進店后，導(dǎo)購開始利用APP和微信私域承接門店流量，一套高效、無縫的全渠道留存復(fù)購體系無聲無息、卻又馬力全開地高速運轉(zhuǎn)起來。該階段的目標也很明確，即把客戶轉(zhuǎn)化為忠實會員。

我為了驗證這一套體系的有效性，以準媽媽的身份親自上陣，對前端營銷場景一探究竟。

我：請問有推薦的紙尿褲嗎？導(dǎo)購：請問您是要買給自己的小寶貝用嗎？寶貝多大了？需要購入一些孕媽的產(chǎn)品嗎？平時喜歡什么牌子的奶粉？還有一些其他產(chǎn)品相信您也需要，例如嬰兒車、嬰兒洗護用品、早教、母嬰護理、育兒嫂……很顯然，導(dǎo)購的提問是為了第一時間確認我的用戶畫像，緊接著全程陪同并科普育兒知識、推薦相應(yīng)品牌，期間見縫插針，引導(dǎo)我下載了孩子王APP、添加了導(dǎo)購的個人微信號，并在微信上向我推送了孩子王公眾號。

以上這番操作，我們暫且將其稱為“數(shù)字化營銷大禮包”。

“大禮包”流程完成后，僅一個“新客一元購”的鉤子就能輕易促成首購行為，比如身處門店內(nèi)的我，便用了10秒鐘時間完成了首購。

事實上，“大禮包”背后的本質(zhì)是孩子王的6000多名導(dǎo)購，依托全國400多家門店分發(fā)電子傳單，完成用戶培育。根據(jù)增長黑盒所獲數(shù)據(jù)，依照孩子王的培育步驟，門店流量的會員轉(zhuǎn)化成功率約為40%。

方才的“一元購”自然不足以牟利，不過以此換取的高會員轉(zhuǎn)化率，其實是為了另一個場景而生，即用戶離店——這才是孩子王全渠道營銷的重頭戲。

經(jīng)濟學(xué)中把商品變現(xiàn)的環(huán)節(jié)稱為“驚險的一躍”，那么對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的坐商模式而言，從用戶離店到再次進店的過程，則更像是“癡癡的守望”。

因為用戶一旦離開門店場景，企業(yè)對于用戶施加心智影響的能力急劇降低，只能期待用戶再次路過門店時被再次吸引進店。

此時，孩子王在用戶培育階段分發(fā)的“大禮包”正好開始發(fā)揮作用。

從APP端著手，孩子王大量使用了自動化營銷以及精準營銷技術(shù)，在合適的時間，向合適的用戶，提供合適的優(yōu)惠，通過促銷型內(nèi)容的分發(fā)，實現(xiàn)線上社群運營，以及線上直接成交復(fù)購。

從微信私域端著手，更多的是依靠導(dǎo)購使用個人微信向用戶推送教育型、服務(wù)型內(nèi)容，以此與用戶建立信任關(guān)系，從而產(chǎn)生足夠的用戶粘性，最終實現(xiàn)活動型內(nèi)容的分發(fā)，促使用戶回流門店。

至此，孩子王全渠道留存復(fù)購體系便完整地呈現(xiàn)出來，由引流、培育、成交、復(fù)購構(gòu)成的鏈路，幫助孩子王成功實現(xiàn)了線上與線下場景的融合。

3. 一切皆可數(shù)字化

隨著數(shù)字化的普及，阿卡佳也順應(yīng)時代潮流將數(shù)字化作為戰(zhàn)略之一。不過，或許是囿于日本消費線上化的步履緩慢，阿卡佳的數(shù)字化進程并沒有十分亮眼。

相比之下，孩子王則有點青出于藍而勝于藍的意思。孩子王100%自研自建的、領(lǐng)先國內(nèi)零售企業(yè)的數(shù)字中臺，使其對外實現(xiàn)了用戶數(shù)字化、對內(nèi)實現(xiàn)了員工數(shù)字化。

用戶數(shù)字化，即在服務(wù)過程中完成對用戶數(shù)據(jù)的采集，孩子王至今已建立400+個基礎(chǔ)用戶標簽和1000+個智能模型，形成了“千人千面”的服務(wù)方式，賦能精準營銷。

繼續(xù)以我的用戶體驗為例，注冊會員時，我選擇了“已孕”的狀態(tài)并填寫了預(yù)產(chǎn)期。一周后，孩子王APP便向我精準推送了寶寶的描述信息，以及目前懷孕階段家長應(yīng)該了解的各種注意事項。

除了精準營銷，用戶數(shù)字化還通過將用戶分群，迅速鎖定目標群體，并進行精準地轉(zhuǎn)化。

一次典型的精準轉(zhuǎn)化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通過篩選高產(chǎn)值高頻次的非黑金會員人群共 50.6w人，制定了“5月份轉(zhuǎn)化為黑金會員5w人，復(fù)購人數(shù)25w，復(fù)購率48.5%”的運營目標。

換句話說，這50.6w人是具有典型喂養(yǎng)需求的用戶，各門店拿到具體的用戶信息后，可以通過短信、電話、加微信等喚起方式定向轉(zhuǎn)化目標用戶。

員工數(shù)字化，其本質(zhì)是利用數(shù)字中臺賦能，把6000名線下導(dǎo)購升級為數(shù)字化內(nèi)容分發(fā)終端，全渠道持續(xù)觸達客戶，分發(fā)促銷內(nèi)容、教育內(nèi)容、活動內(nèi)容，打造“無界”運營模式，拉長Customer Journey，從而實現(xiàn)單客經(jīng)濟。

我們可以通過下圖，來了解孩子王的員工數(shù)字化具體是如何落地的。使用“人客合一”APP，育兒顧問將收到智能導(dǎo)購中心推送的大數(shù)據(jù)分析。與此同時，該APP還設(shè)有常見問題的話術(shù)庫、優(yōu)惠券分發(fā)系統(tǒng)、用戶數(shù)據(jù)查看、用戶歷史行為和育兒顧問行動建議等功能，讓育兒顧問不僅具備專業(yè)知識，還能查看用戶近期的交易數(shù)據(jù)。

舉個例子，某用戶剛購買了三罐奶粉，育兒顧問便可知用戶的寶寶目前處于哪個育齡階段；通過與用戶平時的聊天交互，給用戶做好類型標簽，下次與用戶溝通時能知己知彼；APP還會通過數(shù)據(jù)化分析，每天給育兒顧問提供客戶關(guān)系維護建議等。

借助這套強大的工具，每位員工可以管理多達350個會員，平均人效高達120萬元。

二、是站在前人的肩膀，還是重蹈阿卡佳敗局？

誠然，中國市場與日本市場在發(fā)展成熟程度和消費者規(guī)模等方面存在著不小的差異，因此，在借鑒“東洋師父”的基礎(chǔ)上，孩子王也有自己的“看家本領(lǐng)”。

1. 會員制加持下的單客經(jīng)濟

會員制，是孩子王寫在招股書里的經(jīng)營模式之一。而我們前面已經(jīng)提到過的單客經(jīng)濟，也是孩子王寫在招股書里的戰(zhàn)略，通俗來講，就是從單個客戶身上賺到更多的錢。

截至2019年末，孩子王付費會員數(shù)已超過70萬人，年化產(chǎn)值遠超非黑金會員。黑金會員與普通會員相比，滿半年的ARPU值增加6倍，滿半年的購物頻次是3.5倍，滿半年的訂單數(shù)是3.9倍，滿半年的客單價是1.4倍。

在強大的會員制攻勢下，孩子王APP用戶總數(shù)從2017年初的1154萬增長至2019年末的1700萬，MAU超150萬，全渠道會員3300萬，活躍會員1000萬，會員貢獻收入占公司全部母嬰商品銷售收入的98%以上。

增長黑盒所獲數(shù)據(jù)顯示，孩子王新增會員中，50%以上來自門店自然流量轉(zhuǎn)化。如此高的比例，不僅依靠門店本身的吸引力，也得益于依托門店設(shè)置的標準化營銷獲客流程。

首先，在每一個新店開業(yè)前，導(dǎo)購就已提前就位，鎖定距門店3-5公里范圍內(nèi)的各個社區(qū)和異業(yè)機構(gòu)做會員拓展，利用預(yù)付定金膨脹的方式，在門店尚未開張時蓄到一批種子用戶。據(jù)統(tǒng)計，孩子王新開門店一般要提前蓄水6000名以上的會員。

其次，在蓄水Campaign的基礎(chǔ)上，門店的日常運營中，也會有KPI考核數(shù)據(jù)。例如，上海某核心商圈的孩子王門店，每月考核APP新增下載量為2500次，所有導(dǎo)購的企業(yè)微信新增好友數(shù)為2000個。這足以說明，總部對于門店引流任務(wù)的高度重視。

與此同時，利用門店的場地舉辦線下活動，指標則定在每年1000場。孩子王在門店中設(shè)置了“顧客直營部”，專職負責(zé)線下活動的策劃、運營。從10人的嬰兒爬爬賽，到千人規(guī)模的品牌推廣活動，再到專為新手媽媽舉辦的教育分享課程，活動的體量不一、形式各異，但都有一個共同的目標，即把門店打造成為社區(qū)化社交場景，持續(xù)占據(jù)用戶心智。

總體來說，依托數(shù)量龐大的線下超級門店，不僅可以做高端商品銷售，還可以做客戶服務(wù)，門店硬件方面設(shè)有孩子探索區(qū)、孩子時尚區(qū)、成長繽紛營等區(qū)域，軟件方面瞄準全年齡層的兒童專門舉辦活動、提供會員專屬服務(wù)，將會員制的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，加強用戶粘性。

2. 阿卡佳的下坡路

回過頭來再來看“東洋師父”，這一路來也并非一帆風(fēng)順。

自上世紀90年代開始，日本經(jīng)濟泡沫破裂，人均消費大大下滑，加之新生兒數(shù)量持續(xù)下降等不利因素，阿卡佳開始走下坡路，直至2007年以8000萬人民幣賤賣給7-11的母公司seven&i holdings。

如下圖，1997年開始，阿卡佳的營收連跌15年，直到2014年才通過數(shù)字化的革新挽回一點頹勢。

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書，增長黑盒）

在經(jīng)濟下行和少子化危機的雙重打擊下，阿卡佳的弊端也顯露出來，一是大店成本過高，二是消費冷卻后高端定位不再受歡迎，三是過于集中的新生兒產(chǎn)品太依賴人口紅利。很快，被主打廉價、低端的小店模式的西松屋超越，至今仍位居日本第二。

同樣處在新生兒數(shù)量下降的環(huán)境下，并連續(xù)遭遇2008年金融危機、2011年東京大地震與福島核泄漏、 2014消費稅上調(diào)、2016福島大地震，雖然西松屋的凈利潤曾被砍半，但也一直高于阿卡佳的凈利潤水平。阿卡佳歷史上常年處于虧損狀態(tài)，2009年并入711集團后，作為其零售體系中專門服務(wù)嬰幼兒及孕婦的業(yè)態(tài)，直至2014年才進入盈利狀態(tài)。2018財年西松屋凈利潤47億日元、阿卡佳凈利潤25億日元。

從開店速度來看，阿卡佳與西松屋由于單店模型存在差異，因此門店數(shù)量差距較大，從各自發(fā)展來看，均在穩(wěn)步拓店。阿卡佳定位于大店模式，單店面積在1500㎡以上，2007年后一直保持每年新開 8-10家店。西松屋則過去定位于小店模式，單店面積約600㎡，2012年開始規(guī)劃1000㎡左右的大店，從2008年后一直保持30-50家的拓店速度。

從開店質(zhì)量來看，西松屋歷年關(guān)店/開店的比例明顯較低，2012年發(fā)展大店模式后，關(guān)店/開店的比例有所提高，但總體來看，開店成功率仍然相對較高。

就在阿卡佳一路下滑的階段里，中國母嬰市場卻度過了2008-2018量價齊升的黃金十年。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2020年中國母嬰市場規(guī)模達到3萬億水平，正是憑借這3萬億體量優(yōu)勢，孩子王的營收用十年時間實現(xiàn)了對阿卡佳的反超。

而現(xiàn)在，中國的人口數(shù)量也逐漸接近天花板了，紅利褪去后，倒逼著原先走“以量取勝”路線的企業(yè)開始思考如何“以質(zhì)翻盤”。

因為Z世代尚未大規(guī)模進入育兒階段，所以母嬰行業(yè)的人口紅利或許會消退得稍微晚一點，不過，行內(nèi)企業(yè)同樣逃不過轉(zhuǎn)型和變革。一方面，年輕人的生育意愿在逐漸降低，另一方面，Z世代帶有個性化消費需求的標簽。

所以接下來，孩子王會不會步阿卡佳的后塵？2025年，第一批95后將三十而立，到那時，孩子王的模式是否還能持續(xù)高效？我們暫持懷疑態(tài)度。

三、孩子王還能一直稱王嗎？

文章講到這里，不得不提一下孩子王的核心人物——創(chuàng)始人汪建國，因為他的思想決定了，孩子王在母嬰零售行業(yè)里的調(diào)性，究竟是更傾向于母嬰，還是更傾向于零售。

汪建國90年代初棄政從商，一手扛起了江蘇五星電器，在2005年前后聞名全國的家電大戰(zhàn)中，曾與蘇寧、國美、永樂等家電零售巨頭在南京新街口貼身肉搏，彼時各家策略單一，只是打價格戰(zhàn)。最終五星電器因融資失敗，無力維持價格戰(zhàn)，汪建國無奈之下只能將其賣出。

勝敗乃兵家常事。但值得一提的是，汪建國并沒有將五星賣給出價最高的接盤者，而是相中了當(dāng)時美國最大消費電子零售商百思買。據(jù)了解，百思買從2005年起開始著手數(shù)字化，讓銷售和服務(wù)更加精準，對癥下“藥”。

汪建國確實是把五星賣了，但賺到的可不止是錢，還有數(shù)字化新零售的思想。你猜的沒錯，這些思想后來被很好地施展在了孩子王身上。正如上文探討的那樣，孩子王可謂是在數(shù)字化賦能上下足了功夫。

然而，這并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)汪建國的底層零售邏輯，依然只是像一個超市一樣光顧著怎樣賣貨，使得數(shù)字化營銷技術(shù)無法獲得更大的施展空間，或者說，無法更大程度地發(fā)揮效用。

更何況，孩子王所追求的單客經(jīng)濟也并非是萬全之策。

1. 愈發(fā)艱難的促銷之路

亞洲的母嬰零售店多以奶粉和紙尿褲等快消品為主，對于零售店鋪來說，一定會同時引進多種品牌的同類產(chǎn)品供顧客挑選。那么反過來講，某一個品牌的某一款產(chǎn)品，也會發(fā)往各個售賣渠道。

接下來，貨比三家的權(quán)利就交到了消費者手上。既然貨品同質(zhì)化程度較高，孩子王便運用直線思維選中了最傳統(tǒng)的方式——促銷。

促銷的效果好嗎？答案是非常好。

通過監(jiān)測2021年1季度“春季尿褲節(jié)”營銷活動期間孩子王APP端的銷量表現(xiàn)，我們計算出，一次普通聲量規(guī)模的打折促銷活動，線上銷量比活動就能比前7天提升7.2%。更有消息指出，孩子王每年年中、年底的兩次大促期間，銷量拉動效果均在60%以上。

（數(shù)據(jù)來源：孩子王APP，增長黑盒）

促銷效果好，縱然可以達到營銷目的，但也不盡然是好處，事實上，高頻的打折促銷策略對ARPU的提升造成明顯負作用。由于其過度依賴價格優(yōu)惠政策，培養(yǎng)了用戶價格敏感的傾向，用戶普遍都等著打折促銷日來集中采購，于是，大量的優(yōu)惠、紅包顯著拉低了客單價。

2015年，孩子王的單客平均收入達到1224元，在行業(yè)中一枝獨秀，彼時孩子王的CEO徐偉宏曾談到：“1224元只是平均數(shù)，我們一些穩(wěn)定的會員ARPU值在3000元左右。如果孩子王未來能將ARPU值提升到6000元，那將是何等光景？”

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書）

幾年后的今天再看，美好的愿景并沒有映照進現(xiàn)實。我們發(fā)現(xiàn)，2009-2015年ARPU值的增長趨勢一直在放緩，而2015年后，孩子王不再主動披露這一指標的數(shù)據(jù)。

根據(jù)招股說明書中2019年會員數(shù)據(jù)及線上會員銷量數(shù)據(jù)，大致可以估算出2019年孩子王ARPU值為807.5元。

進而，我們推測，孩子王線上和線下有可能都存在一個問題——高ARPU值用戶比例也在下降，低ARPU值區(qū)間的人群占比卻在上升。

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書）

換句話說，促銷更像是揚湯止沸，短期內(nèi)可以獲得不錯的盈利數(shù)據(jù)，但倘若明日殺出來一家“嬰兒王”、“兒童王”、“親子王”，促銷力度更大更狠，消費者們或許轉(zhuǎn)頭便會離開孩子王奔向別處去買奶粉了，你以為的忠實粉絲照樣見“折扣”使舵。

沒錯，阿卡佳曾經(jīng)靠促銷稱霸了日本母嬰零售幾十年，但顯而易見是，在全渠道來臨前，線下店的數(shù)量和覆蓋范圍就是堅固的城墻?？上缃瘢ヂ?lián)網(wǎng)帶來了全渠道這位“破壁人”，所以未來的路能走多遠，孩子王或許還需要一些更硬核的武器作為加持。

2. 數(shù)字化營銷也開始內(nèi)卷了

去年火起來的“內(nèi)卷”一詞，其表達的現(xiàn)象及本質(zhì)卻不是剛剛才出現(xiàn)，大家甚而驚覺，這年頭幾乎什么都在卷。

數(shù)字化營銷的概念并沒有很老，很多企業(yè)也還尚未吃透，但這絲毫不妨礙內(nèi)卷的進程。

非凡產(chǎn)研曾指出，2020年，中國數(shù)字經(jīng)濟市場規(guī)模預(yù)計將達到41.4萬億元，預(yù)計占GDP比重達38.6%。近年來，數(shù)字化浪潮推動著企業(yè)數(shù)字營銷需求進一步爆發(fā)，中國數(shù)字營銷行業(yè)市場規(guī)模逐年增長，2020年將達850.2億元，預(yù)計2021年將突破千億。

2015年起，部分廣告企業(yè)也開始試水MarTech產(chǎn)業(yè)，市場需求也由原來以廣告投放為重心逐步向營銷全生態(tài)運營轉(zhuǎn)移。2020年應(yīng)用MarTech的企業(yè)數(shù)量不斷增加，達8000家，利用MarTech進行獲客和轉(zhuǎn)化的企業(yè)比例正在上升。

不光是運用MarTech，廣告主們的投資手筆還不小。營銷技術(shù)專家于勇毅曾透露，在我國，近五年，大型廣告主在營銷技術(shù)領(lǐng)域的投資動輒超千萬，中型廣告主的投資也能超百萬，已經(jīng)成為今天國內(nèi)生態(tài)圈的常態(tài)。

數(shù)字化營銷內(nèi)卷時代來勢洶洶，意味著孩子王數(shù)字化營銷端的競爭優(yōu)勢正在被削弱，更何況，孩子王現(xiàn)有的數(shù)字化營銷還面臨著成本結(jié)構(gòu)固化的問題。

孩子王的成本大多花費在門店上（這點下一小節(jié)會展開講），這便導(dǎo)致營銷獲客的資源很難向傳統(tǒng)TVC和新媒體內(nèi)容營銷端傾斜，孩子王只能依靠搭品牌的順風(fēng)車，進行Logo的露出，跟品牌方合作互換營銷資源，以最低的成本獲得盡可能大的流量。

簡而言之，成本制約了廣告投放的發(fā)揮，以至于孩子王的投放端依然薄弱。

3. 毛利困境與成本高臺

分析完了營銷端的難題，再來看看產(chǎn)品端的麻煩。

正如上文中所說，母嬰零售行業(yè)的銷售內(nèi)容以奶粉、紙尿褲等高頻復(fù)購產(chǎn)品為主，孩子王首當(dāng)其沖，嚴重存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)固化的行業(yè)通病。而這些主要產(chǎn)品的毛利潤空間本就十分有限，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)固化只會使微薄的毛利更加難尋增長出口。

據(jù)孩子王2019年財報顯示，2017、2018和2019年，母嬰商品毛利率呈下降趨勢，分別為26.93%、25.50%和23.78%。除奶粉毛利率保持穩(wěn)定之外，其余商品毛利率均下滑。

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書）

毛利薄，那就走量，用規(guī)模頂上。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，規(guī)模是一劑好用、但容易上癮的解藥。

然而，規(guī)模擴張必然伴隨著費用的上漲，就連數(shù)字化營銷也完全無力改善孩子王的毛利率水平，更不用提在大店模式下持續(xù)不斷上漲的人力和租金成本。財報顯示，孩子王在2019年1.6億元的營銷費用中，門店員工薪酬成本以及門店租金成本占比近75%。

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書）

高成本下實則暗藏著高風(fēng)險。歐美就曾有大店制的母嬰連鎖巨頭因為高成本而付出了慘痛的代價。

兩個典型的案例，玩具反斗城與MotherCare。2012年，歐美經(jīng)濟景氣度整體下行，消費者消費意愿下滑，二者均由于門店成本高昂導(dǎo)致產(chǎn)品加價率高，遭受了線上電商（亞馬遜）以及線下大型KA（沃爾瑪）的雙重沖擊。截至2019年，二者陸續(xù)關(guān)閉了歐美本土的全部門店。

即使玩具反斗城的實控人一萬個不服氣，19年下半年又重振旗鼓開了兩家新店，也沒能卷土重來，在疫情黑天鵝的沖擊下，兩家店于今年年初關(guān)門大吉，加速退出了歷史舞臺。

“前浪”的教訓(xùn)就在眼前?？梢?，孩子王如果不吸取教訓(xùn)，很有可能踏進歷史的雷區(qū)。

四、行業(yè)龍頭也要自謀出路

文章一開始我們就提到過，2010年至2016年期間，孩子王累計獲得高瓴、華平等知名機構(gòu)數(shù)億美元投資。不過，這些投資機構(gòu)又在孩子王退市風(fēng)波后的幾年里陸續(xù)撤資。

不知道是不是撤資的大佬們也意識到了上述種種問題，總之，我們在深入研究了孩子王之后覺得，做零售起家的汪建國，零售的邏輯已深深印在了他的血液里。

因此，若想突破，就必須先克服自身依賴傳統(tǒng)零售的局限，一邊融入互聯(lián)網(wǎng)思維，一邊打造自己的品牌產(chǎn)品。

好消息也許是，在集中度極低的母嬰零售行業(yè)里，即使前路艱辛，孩子王也依然是那個最有望突破行業(yè)瓶頸的企業(yè)。

1. 賣久了別人的產(chǎn)品，不如也賣點自己的

如果你足夠細心，相信你一定發(fā)現(xiàn)了，前文中我們只拆解了阿卡佳的三項戰(zhàn)略，店鋪、促銷和數(shù)字化，唯獨少了商品戰(zhàn)略這一項。

這也正是孩子王目前的缺陷，大店的貨架上陳列了成百上千種產(chǎn)品，卻鮮少有孩子王自主研發(fā)生產(chǎn)的。

作為一家零售商，孩子王當(dāng)下必須直面的趨勢是，各行業(yè)渠道品牌都在加大對自有產(chǎn)品的投入，深入供應(yīng)鏈C2M的建設(shè)。更何況在母嬰零售這條賽道上，已經(jīng)出現(xiàn)了先行者。

2017年，西松屋自有產(chǎn)品1453件，營收占比7.3%，規(guī)劃提高至30%；2019 年，愛嬰室自有產(chǎn)品銷售 2.3億元，占商品銷售的比重為9.97%，同比增長29.72%；阿卡佳的原創(chuàng)品牌本鋪的“99%純水新生兒濕巾”熱銷，它定位于嬰兒濕巾。

可以看出，這些先行者們的自主產(chǎn)品，要么是品類繁多，要么是銷量可觀，要么是有熱銷單品。

然而，孩子王目前的自有品牌，我們只找到4款，初衣萌（內(nèi)衣家紡）、植物王國（內(nèi)衣家紡）、貝特倍護（洗護用品）、慧殿堂（玩具），并且推廣聲量幾乎可以忽略不計。

我們認為，在觸達消費者的渠道越來越多也越來越分散的今天，只做零售，出路不大，而只有發(fā)展自有產(chǎn)品，才能從根源上改善母嬰零售行業(yè)毛利率低的問題。

如果孩子王已經(jīng)蠢蠢欲動想要拓寬自有產(chǎn)品的道路，也許有幾項策略值得考量：

第一，數(shù)字化選品。前文中我們已經(jīng)拆解了孩子王的數(shù)字化戰(zhàn)略，其數(shù)字化功底是非常不錯的。但所有數(shù)字化營銷動作，只解決了零售/平臺如何觸達用戶的問題，在自有品牌開發(fā)流程中，卻并未利用數(shù)字化中臺積累的巨大用戶數(shù)據(jù)優(yōu)勢，沒有在C2M中為產(chǎn)品賦能。因此，還有著極大的上升空間。第二，公域推廣。將自有品牌推入公域，例如與天貓等公域渠道積極合作，可有效擴大聲量。第三，在自有產(chǎn)品矩陣中，加大孕媽寶媽產(chǎn)品的比例。社會和人群正在越來越重視對孕媽寶媽的關(guān)懷，這樣可以更顯著地提升毛利。正巧，上市對孩子王來說就是一個絕佳的調(diào)整戰(zhàn)略的機會，當(dāng)更多的融資進來，或?qū)樽杂挟a(chǎn)品的研發(fā)提供可靠的土壤。

2. AxB共創(chuàng)——乘著知名品牌的翅膀

事實上，孩子王曾經(jīng)嘗試過創(chuàng)立一些自有品牌，試圖去打破低毛利的桎梏、突破固化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，只不過收效甚微。

倘若賣點兒自己的比較難起步，其實可以學(xué)習(xí)阿卡佳，與一些知名品牌合作推出“聯(lián)名款”。畢竟阿卡佳20多年前在做了不少自有產(chǎn)品的情況下，也仍舊沒能抵擋住下滑頹勢，直到被seven&i holdings收購，做了一些聯(lián)名，銷量才逐漸開始回升。

（數(shù)據(jù)來源：阿卡佳官網(wǎng)）

AxB的品牌命名形式看起來是聯(lián)名，但阿卡佳的“聯(lián)名”與一般的聯(lián)名還有些區(qū)別。通常的聯(lián)名，A和B均為品牌，通過在一方的產(chǎn)品里加入另一方的品牌元素或資產(chǎn)，同時擴大兩方用戶群體，達到雙贏局面。

而阿卡佳不僅是一個母嬰產(chǎn)品品牌，更主要的屬性是零售渠道。一個渠道和一些品牌的“聯(lián)名”，我們覺得，稱之為“共創(chuàng)”更加貼切。

如果孩子王能借鑒這套打法，與諸多母嬰品牌聯(lián)名共創(chuàng)，或許能更加容易敲開做自有品牌的這扇門。

3. 若以“小”搏“大”，“大”可否基業(yè)長青？

雖說阿卡佳憑借大店曾銷路大開，但在經(jīng)歷了低谷之后，也開始陸續(xù)布局小店。

從阿卡佳官方披露的數(shù)據(jù)看，2010-2020年，在店鋪總面積平穩(wěn)增長的情況下，店鋪平均面積卻在逐年縮小。2010年的單店平均面積為1872平方米，到2020年已經(jīng)減小到了1483平方米。這很明顯，阿卡佳在關(guān)閉大店的同時，選擇增開一些面積較小的門店。

（數(shù)據(jù)來源：阿卡佳歷年財報，增長黑盒）

也許是看到了西松屋小店模式中的合理之處，決定從戰(zhàn)略上進行取長補短。就連2020年阿卡佳官網(wǎng)的介紹中都寫著：店鋪平均面積約400坪（1坪=3.33平方米，400坪=1332平方米）。

再看國內(nèi)市場，大店和小店的博弈與日本也是極其相似的。前有愛嬰室、愛嬰島等主打小店經(jīng)營，盡管業(yè)績和市場份額遠不如孩子王，但攔不住后來者仍看好小店模式。

4月20日，京東母嬰小店“長子”出世——京喜寶貝第一家店在成都開業(yè)。開業(yè)1小時內(nèi)，僅150平方米的店鋪就接收了近500名會員。

京喜寶貝瞄準母嬰市場，以‘媽媽惠選，省心省錢’服務(wù)于孕媽寶媽，一方面是布局小店，另一方面是提供高性價比產(chǎn)品，橫豎都有點劍指孩子王的意思。

當(dāng)然，大店資源是極其稀缺的，能夠覆蓋的服務(wù)體驗場景也齊全，當(dāng)初汪建國從王健林那里拿到的資源，不可能輕易放棄。

但京東這樣具備深厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢的對手，如今切入母嬰零售賽道，很可能預(yù)示著一場大戰(zhàn)即將展開。孩子王今天是行業(yè)第一，并非永遠會是。

此番上市成功，或許會是孩子王的一個新起點。

參考資料：

[1]復(fù)盤少子化危機下，日本母嬰專賣店龍頭西松屋的成長史

[2]探究新零售，走進“孩子王”

[3]放棄五星電器10年后再造3家獨角獸，汪建國在想什么？