我的三年產品路（二）：產品經理要具備什么技能？

作者基于自己的工作經驗和思考總結，梳理了“通過商業(yè)產品思維搞事情”的方法和技巧，撰寫了“我的三年產品路”系列文章。第一篇是《我的三年產品路（一）：高階產品經理必備的5種思維》，本文是第二篇，主要講述產品經理需要掌握的技能。本文長達一萬七千字，講解詳細，推薦各位仔細閱讀、收藏。

關于技能

注意，這里提到的產品概念，指的是廣義的產品，經過一定設計能夠解決問題的事物，叫產品。一個平臺，一件事，一個流程，一個團隊，一個項目，都可能是一個產品。

而關于技能的描述，也并非一定針對單個人或者一個團隊，一個人如果同時具備這些能力那是極好的，而在有相對明確的分工團隊內，也不意味著只需要具備其中一項能力就行了，這些能力是相輔相成的。

一、需求分析

需求即解決問題的訴求，并且是在某種特定的場景下產生的訴求和欲望。需求是驅動所有產品/所有商業(yè)/所有公司發(fā)展的原動力。沒有需求，產品就沒有存在的意義。

幸運的是，人的欲求永無止境，我們總能找到“問題”，也正因此，無數的創(chuàng)業(yè)公司蓬勃發(fā)展，從人類生活的各個角度切入，想要通過解決問題，滿足人的生理、安全、社交、尊重、自我實現的訴求（馬斯洛需求層次）。

這是偏用戶角度的分析，商業(yè)需求表面上看起來與這五個需求沒有關系，但畢竟任何商業(yè)活動都是在與人打交道，最終都可以歸結為這五點。但是為了方便理解和思考，對于商業(yè)需求，我們還是有必要從商業(yè)角度出發(fā)進行重新梳理。

稍微具象一些，我將商業(yè)需求定義為，對某一件事變得可行（available）、快速（efficient）、有效（effective），并以此創(chuàng)造價值獲取收益的訴求。期望需要某件事從無到有，從慢到快，從有到優(yōu)，則滿足商業(yè)需求，即是通過一種解決方案（平臺/服務/商業(yè)模式）讓某件事變得可行、快速、有效，以創(chuàng)造價值并獲得與價值對等的收益。

需要注意，這里對于C（偏用戶）端和B（偏商業(yè)）需求的描述，并不是割裂的一分為二的描述，只是從不同的側重點進行說明，以解釋在洞察分析以及解決問題思路構建過程中的差異點。

兩者不是對立關系，比如你做C端產品需要考慮用戶體驗問題，也要考慮中長期怎么變現的商業(yè)問題，而做商品產品一開始就會考慮變現問題同時會在需求滿足的過程中與用戶發(fā)生交互，也要從C端產品的角度出發(fā)考慮如何進行產品設計。這便是B端與C端產品經理工作的基礎差別，它們需要滿足的需求性質有所不同，在解決方案構建過程的思路和結果也會不同，核心目標也不同。

但并不是所有從無到有，從慢到快，從有到優(yōu)的事情，都是值得做的事情，而不值得的原因有二，一是可能并沒有這樣的需求，二是投入產出比不高。前者需要鑒別需求，而后者需要決策要不要滿足這個需求。

當確定需求應該被滿足時，需要將用戶/商業(yè)需求，轉化為產品需求，即，需要構建何種產品能力和功能，需要做何種優(yōu)化，來滿足需求。將需求轉化為產品需求，正是產品經驗的價值體現。

二、方案驗證

當明確需求應該被滿足，并且已經有想法，這個產品該怎么做時，別急著馬上就開搞。因為再牛逼的產品經理也無法保證，這個產品方案一定是沒問題的，產品做出來之后就一定能完美地滿足用戶需求，微信1.0版本的store評論還一堆差評呢。所以，按初始想法大刀闊斧地開搞，是非常危險的，往往最后做出來一個看似超級牛逼的產品，但用戶就是不買賬，就很監(jiān)介。

人無完人，事無完事，水平再高，也不太可能初始方案百分百正確，在完整版實施之前，小成本驗證，是必要動作，也是非常關鍵的動作。

關于驗證方法，《精益創(chuàng)業(yè)》一書中提到了MVP的概念，minimum viable product，指最小化可行性產品，將產品方案用最簡潔的實現方式開發(fā)出來，暫時忽略掉高級復雜的功能特性，開發(fā)一個“簡陋但必備功能”的產品，快速投放市場讓目標用戶上手使用，然后通過不斷地聽取反饋掌握有價值的信息，由此對產品原型迭代優(yōu)化，盡快達到理想目標狀態(tài)。

比如我要造一輛車，我的核心技術是獨家的V8引擎，希望能夠以80km/h的速度連續(xù)行駛500公里，這是核心目標。那我造這輛車，最重要的事情就是要滿足速度和續(xù)航，這倆搞定了，其他都好說。

現在我又沒那么多錢造一輛整車出來，那甚至可以只要引擎，輪子，方向盤，剎車，我就可以上路測試了，當然為了保證測試駕駛員的安全，可能還得加上相應的保險措施。但我完全沒必要在驗證速度的階段，給車上安音響和空調，如果你覺得要把這些載重量算上，那多拉幾桶水就得了。

你要是路子野一點，可能還有更野的方案：去汽車報廢廠，找輛別人家的車，拆掉換上自己的引擎，直接變成老司機。 這是我想強調的一點，我認為MVP仍然不是最佳的驗證思路。MVP中的product，我將它改為 plan。最小化可行的方案，并不一定是最小化可行的產品方案。這里的區(qū)別是，在驗證的階段，你甚至完全不需要開發(fā)產品出來。

這個點，我自己是有經歷過的，很痛，所以也和大家強調，雖然我們的本職工作是做產品，但并不是在工作的任何階段，都需要以“產品”的方式進行。尤其在這幾年，互聯網創(chuàng)新多為模式創(chuàng)新，產品反而是商業(yè)模式的承載體。

大學里鼓搗過一些小項目，有一個是，幫別人去校門口小店里買雞排飯，賺一塊錢跑腿費。簡單預估了下每天的訂單量，算了下覺得能賺，于是馬上開始著手準備線上下單平臺，并且也確實考慮了，哪些是核心功能，哪些可以后面再說。

搞了幾周，搞完了，大張旗鼓地在學校里刷海報，然后看有沒人下單。剛開始還有幾單，后來發(fā)現下單的同學，需求還在，但是不從平臺下單了，而是直接給我發(fā)短信或者打電話 = = | ，我也是日了狗了，這平臺白搭了，相比于打電話，并沒有帶來什么更好的體驗。

現在想想，如果當時不犯蠢，不著急馬上做平臺，而是先在BBS里發(fā)一條消息，說要買飯可以加我微信。然后就坐等訂單就行了。這樣，不用坐實際的開發(fā)，你就能知道，每天的訂單量會有多少，訂單的時間分布是什么樣的，每個用戶的需求是高頻低頻，大家關注的是時效性還是價格還是什么。

在完全沒有進行產品開發(fā)時，已經能夠通過此方式，快速驗證滿足需求的方案是不是可行，并且還可以知曉關鍵數字。這樣的驗證方案，才是MVP，是最小可行方案，成本遠低于進行產品開發(fā)。

你甚至還會進一步想，目前直接聯系跑腿小哥就可以解決基本需求，那是不是還有必要進行產品化，以及產品化又該改善哪些點，解決基本需求之上的什么問題。

這便是在方案驗證過程中，最需要注意的點，我們需要去花時間尋找最簡單的驗證方法。它可能是問一個用戶，畫一張圖，人肉做一個實驗，就能夠解決的問題，千萬不要因為產品的條件反射，忽略了驗證方案的合理性，一步指向產品化，試錯成本會高很多。合理設計驗證方案，用最小的成本得到最可靠的結果，才是“精益”的方式做產品。

三、產品設計

1. 定位和邊界

產品設計的目標是解決特定的人群在特定的場景發(fā)生的特定的問題，看起來像一句廢話，但也是平常很容易犯的錯誤。

在設計的過程中，可能會發(fā)現某個地方有缺陷，會導致用戶C或者D無法使用，于是增加功能來解決此問題，但發(fā)現E和F又發(fā)現了問題，修修補補，最后產品越來越臃腫，而且四不像，可能都忘了，CDEF本來就不是產品的目標用戶，但在假想使用場景時卻不小心代入了。

這個點在商業(yè)/專業(yè)型產品上，會體現得更加明顯，我也是吃過虧的。

舉個簡單的例子，Adobe的Photoshop，Premiere等產品，普通人可能會覺得這軟件啥玩意兒真特么難用，根本看不懂，學習成本太高了。但其實人家本來面向的就是專業(yè)用戶，而不是小白，從一開始，所有的功能都是針對專業(yè)用戶而設計的，如果糾結這些功能描述太晦澀普通人看不懂，然后做了很多相關的改造，那有可能就變成美圖秀秀了。

同樣，如果美圖秀秀非覺得目前這些功能太簡單了，要加一堆更高級的圖層啊，蒙板啊，路徑啊之類的功能，用戶可能會一臉懵B。畢竟美圖秀秀就是簡單拼個圖加個字而已。

出現這樣的問題，是因為剛開始沒有搞清楚產品的目標用戶和需要解決的問題，沒有搞清楚產品的定位。而就算搞清楚了定位，在產品設計和開發(fā)的過程中碰到問題的時候，很可能因為“追求完美”的條件反射，習慣性地解決產品設計中的“bug”，打了很多補丁。

實際上，想一想初始規(guī)劃的產品定位，這個問題并不在應該解決的范圍之內，就像“不能使用蒙板來摳圖”是一個做圖的過程中可能會出現的問題，但不應該是美圖秀秀這個傻瓜式拼圖軟件需要解決的問題，它已經在美圖秀秀產品規(guī)定的邊界之外了。

明確產品定位和邊界，哪些問題應該是產品功能設計中需要考慮的，而其他是應該拋出來（不是不管，因為可能影響到產品正常使用）的問題。

在工作中，盡量不要做“大而全”的東西，而是盡量做到“小而美”，即專注于解決某種特定的問題，不追求一次解決所有問題，這樣思路和工作內容都會更加聚焦，也能更快更好地迭代，因為知道路在哪。

大而全的東西有其存在必要性，因為一站式，全鏈條的服務，能帶來連續(xù)完整的體驗，前后配合度和效率也會更高，大而全的東西，建議從一開始小而美的點去突破，慢慢做起來，形成“一條龍”服務。

2. 標準化

對于產品的目標用戶，不管是A還是B，產品的體驗應該是近似的。同樣的功能和交互，不同的用戶在使用時，應該都能快速理解其使用方法，符合其基本認知結果，且操作結果也一致。這就要求我們在產品設計時，充分考慮“內”和“外”的標準和規(guī)范。

內是指同一產品內類似邏輯和功能操作的方式、反饋都應該是一致的。比如在一款射擊游戲中，不管你撿到什么樣的槍，肯定都是左鍵射擊右鍵瞄準，R鍵換子彈。如果突然撿到一把槍，是Q鍵換子彈，那在緊張刺激的游玩過程中，很可能因為習慣性操作，被敵人干死。

在形成了標準化的認知之后，用戶能夠更容易理解功能使用方法，甚至不依賴任何的提示也能正確完成操作。

在具體產品設計中，類似的功能應該盡量使用同樣的表達方式，比如不同地方的開關，應該保持同一種開關，不同地方的輸入框，應該采用同一種設計，以便一眼看出這就是輸入框。

規(guī)范一些的設計和開發(fā)，都會產出Kit（工具包），比如UI Kit，比如Development Kit，一方面通過工具包的方式，在有相關需求的地方可以直接調用，另一方面提前規(guī)范好的Kit也能夠保證前后端在用戶使用和反饋方面的標準和統(tǒng)一。

外是指如果已經有類似功能的產品，并且用戶已經形成了一定的習慣，這時我們應當遵循行業(yè)慣例進行設計，而不應該強行創(chuàng)新，就像大部分的螺絲都是順時針擰緊，逆時針擰松，修理工在碰到不同的電器需要修理時，也不需要閱讀手冊就知道該怎么擰螺絲。

有個記得比較深的例子，手機上的虛擬鍵盤，還有我們實體鍵盤，基本都是qwerty布局（當然也有其他奇葩的布局，這里不討論），但有一次下載了一個手機銀行app，設置密碼的時候發(fā)現鍵盤順序與日常使用的順序完全不同，甚至還是動態(tài)的！還美名其曰安全鍵盤，我找一個字母找了半分鐘，找下一個字母又找了半分鐘，輸入體驗極其糟糕，話不多說立馬卸載。就算是為了安全，也不應該在鍵盤布局上做文章，其造成的用戶感知是極其混亂的。

我們經常吐槽，臥槽這什么反人類操作，本質上其實是設計的時候沒有充分考慮人的基本認知和標準化認知，導致使用時不符合正常操作邏輯，導致了不適感。這點尤其在用戶產品設計上，需要注意。

3. 明確的感知

確定的輸入，應該有確定的結果，并且，操作結果應當以及時/明確/合理的方式被用戶所感知。

比如汽車儀表盤為什么存在，是讓駕駛者明確感知到當前速度，那可能會想到，為什么自行車不需要儀表盤？

汽車速度更快，高速運動時，人的視覺感知能力會下降，所以需要儀表盤來明確顯示當前真實速度，而自行車速度更慢，通過肉眼觀察也能差不多知道當前速度是快是慢。汽車是踩油門加速，自行車全靠腳踏板，蹬腿就知道速度快慢了，所以對于自行車來說，腳蹬的速度便也是一種明確的感知，而汽車卻不能通過油門來感知行駛速度。儀表盤的另外一個作用是看油箱油量，快沒油的時候還會報警，這也是及時明確的信息反饋。

對應到產品設計中，最簡單的例子就是，按鈕的狀態(tài)。

一個簡單的按鈕，也會有多種不同的狀態(tài)，比如不可用，可用，鼠標懸浮，按下，按下之后成功執(zhí)行功能或者并未執(zhí)行功能時相應的提示，等等，設計這么多狀態(tài)的原因就是，不通過文字說明和直接指導，用戶看到時便明白是什么意思，同時能夠明確感知到，自己進行了相應的操作和操作的結果。對感知和反饋的合理設計，能夠減少或者消除用戶的疑惑，使用產品更具備安全感。

同樣，對反饋的優(yōu)化，也能提升用戶體驗，比如為什么程序員都喜歡用機械鍵盤，是因為機械鍵盤相比薄膜鍵盤，反饋感知更好，鍵程更長，在打代碼時，手感更好，打字效率也更高，甚至還有人就喜歡機械鍵盤的聲音呢。而機械鍵盤還有空間的問題，所以在不少筆記本上，人們又開始探索蝶式/X式鍵盤，期望在較低的鍵盤高度之下，也能有不錯的打字體驗。你看，這些種種嘗試和創(chuàng)新，都是為了優(yōu)化打字的感知和反饋。

4. 預設計

預設計是針對某種情況下的必然或者可能發(fā)生的操作做半自動的提前設計，其實是對已知信息的合理應用，通過用戶的已知行為，能夠推斷其下一步行為，并設計相應的交互和功能，使得用戶更快或者以自動的方式跳轉到流程的下一步。

還是汽車儀表盤的例子，不知道大家有沒有注意過一些汽車的儀表盤，為了夜間顯示，會有背光，之前好奇儀表盤的背光是有單獨開關開啟的還是根據光線感應自動開啟的。有次坐車問我爹，原來，當開啟前照明大燈的時候，儀表盤就自動開啟了。

當時突然覺得真是個精妙的設計，不需要單獨的開關，仔細想想，開啟大燈這個動作，已經給系統(tǒng)傳達了一個有效的信息：開大燈照明了，自然光線已經不足以正常駕駛了，那肯定也看不見儀表盤了，所以開大燈的時候，儀表盤也應該開背光，很簡單，也不用用戶主動操作了。

還有一個典型的預設計是燒水壺的自動斷電機制，通過這個例子想說明的是，預設計要參考正確的條件。

最原始的燒開水方式，那當然就是架個鍋在火上烤，沸騰的時候拿起來，要不水就燒干了，后來我們就看到了，壺嘴上帶個口哨的水壺，水沸騰之后就會叫，人聽到后去關火就好了。

明火燒水還好，如果是電水壺，沒有斷電機制就很危險了。當然我們現在的電水壺都能自動斷電，我看到時，首先想到的是，里面是不是有溫控開關，檢測溫度到100度的時候就斷電，后來查了才知道是蒸汽開關。檢測到一定量蒸汽就會切掉開關。

選用蒸汽開關的最主要原因，并不是更安全和簡單，我意識到我剛開始從溫度控制的角度根本就不對。原因是，沸騰的定義本來就并不是溫度達到臨界值，而是水開始氣化，我假想做這個預設計的時候，先決條件就是錯的（小學就學過，不同氣壓下，沸點是不一樣的，如果用100度來預設計，那就完蛋了）。因此，使用蒸汽開關，才能夠真正根據水沸騰的狀態(tài)來決定斷電。

同樣，我覺得，樓道里的聲光控照明燈，也是一個錯誤的自動設計。它本來是方便人們在樓道里摸不到開關的情況下，自動亮起，但我每次到住所樓道的情況都是，正常步行至門口，然后沒亮，開門，沒亮，大力關門的時候，樓道里的燈才亮起，然而這時候我已經來到室內了，外面純屬浪費電。

提高聲控開關的靈敏度可以一定程度上緩解問題，但本質的原因是，根據是否有聲音這個信息，無法準確判斷人是不是在樓道里，要開燈了。合理的方式是使用人體感應開關，記得之前學校里的樓道照明是使用的類似開關，但現在大多數見到的自動照明基本都是聲光控開關，可能也是成本問題吧。

好的預設計，會讓用戶覺得，好像產品知道我接下來要做什么，不用我自己操作了。

手機APP上的預設計就很多了，比如短信應用，檢測到是驗證碼類短信，會在文本卡片下方給出復制按鈕。復制的文本，在下次調起輸入法的時候，輸入法會氣泡提示剛剛復制的文字，點擊即可快速輸入到文本框內。

再比如剛剛拍了一張照片，進入微信后，點擊加號的時候，會自動彈出剛剛拍的照片，問你是不是要發(fā)送這張照片。這些都是通過已知信息去做預設計的不錯案例。

5. 有情感的設計

在明確的認同感偏向的基礎上，有情感的設計，是畫龍點睛的工作。

同樣是手提包，可以看到男款和女款會有很大差異，而這種差異是有必要的，也是巧妙的，因為在包的認同感上，不同性別確實有明顯偏好，比如男性更關注“酷”“機能”“莊重”，而女性可能更關注“漂亮”“典雅”“輕便”，所以同樣是小型隨身物件的收納容器，功能上并沒有區(qū)別，男款和女款包的差異會很大。

我使用過的APP中，印象很深的兩個比較討巧的情感設計是B站和即刻。

B站是ACG社區(qū)，用戶基本都是二刺螈，B站的虛擬形象是22和33，兩個二次元萌妹子。在B站APP登錄界面，放置著22和33，萌萌地看著你，有意思的是，當你點擊密碼輸入框的時候，22和33會用雙手捂住眼睛，好像他們知道你在輸密碼，所以主動不看。簡單的一個“機關”，就很有趣味。

如果同樣的邏輯，放在一個很正經的政務APP上，就會顯得mdzz。根本原因是B站本身確實有這樣的認同感偏向，而后者沒有，就會弄巧成拙。

即刻APP，它的slogan是“看點好玩的”，用戶都比較有趣（傻逼網友笑死我了），它的點贊功能有一個有趣的反饋。如果你發(fā)布了一條狀態(tài)，然后給自己點贊，或者點贊后取消給自己的點贊時，APP都會通過Toast提示機制，彈一個非常賤的嘲諷的表情給你。對于這個APP的用戶，大家會覺得有意思，但如果是別的類似的APP，可能有的用戶就會不知所云甚至覺得非常奇怪。

還有很多APP里都會有一些小彩蛋，有沒有這些東西，完全不會影響產品的功能，但如果這些情感交互用得恰到好處，會給產品增色不少，甚至用戶會覺得，牛逼，有情懷，這個產品經理懂我。當然，關鍵就是巧妙，用得好是畫龍點睛，用得不好就很尷尬了。

6. 文檔撰寫

很多初學的產品經理會覺得不會寫PRD什么的，但我反而覺得寫文檔是產品經理工作中，最輕松的一個事情。不會寫，其實是因為沒有想清楚，而沒有想清楚的時候，就翻翻上面的東西，想清楚再下筆。

產品經理工作中，最常寫的幾個材料是，MRD（商業(yè)需求文檔）、PRD（產品需求文檔）、產品圖示。

MRD是用來說明該產品在市場上具備什么價值，模式如何，怎么轉得通，PRD用來說明產品功能是什么，該如何實現，期望目標，產品圖示以圖形的方式說明產品功能、架構、界面。

最后一個我剛開始寫的是原型圖，后來改為了產品圖示，是因為，很多產品都需要以圖形的方式來表達，但使用圖形表達的關鍵點會有不同。圖形不一定指界面，也可能是結構，也可能是流程。

比如你要做的產品是一個推薦系統(tǒng)，這個系統(tǒng)壓根就沒有前端，沒有界面，用戶不需要直接看到它，那我們并不需要畫原型圖，應該畫的反而可能是系統(tǒng)架構設計圖和算法原理圖。如果做的產品是一個移動app，可能需要直接畫出高保真原型圖，因為用戶體驗很關鍵，而用戶體驗與前端交互表達密切相關，所以并不能無腦丟給UI/UE的同學去做。你如果做的是一款拼裝模型，在設計階段，不僅要設計好外觀，圖示中更需要表達的是，玩具的組裝過程。

不止是圖示在不同類型的產品上會有不同關鍵內容的表達，文檔也一樣。

這里我們把這些材料（就姑且稱為文檔）也看作產品來進行分析。這些文檔的用戶可能是你的大佬，可能是開發(fā)和設計同學，解決的問題是向讀者表達你對產品的設想，并期望以此為藍圖進行設計和實現。

場景可能是現場講解和實現時參照。面對這些不同的場景和需要解決的問題，文檔的寫法當然不是一成不變的，要看讀者是誰，想表達什么。

所以我才說，寫文檔其實是最輕松的事情，它不應該拘泥于嚴格的格式，只要能向讀者清楚地表達想要表達的意思，它就是一個好文檔。你看，做產品之后，會發(fā)現設計的美妙，想清楚讀者和表義，然后來設計這個文檔。

至于格式，不強求，但是如果說文檔的結構、描述、版式也能同時做到較高的規(guī)范性，文檔會更容易被不同的人閱讀和理解（合適的格式，在閱讀時結構更清晰），更容易在不同的時間閱讀和理解（標準規(guī)范的描述減小因時間和記憶帶來的理解誤差），更少出現“只有你自己讀得懂，別人都讀不懂”和“過一段時間之后看不懂自己寫的文檔”的情況。

四、數據分析

前面講過數據驅動的思維，基本上涵蓋了對數據運用的完整方法，這里不再多講，重點關注產品設計和迭代過程中的數據分析。

通過對數據的分析，能夠知道產品的“功能”和“性能”是否正常。功能是否正常指的是某個功能是否正常運行，性能指的是功能運行結果的質量是不是達標。

運用合理的數據指標可以衡量功能和性能，比如某個功能的使用頻次可以反映用戶對該功能的需求強烈程度，比如單位時間可提交表單的最大數量可以反應服務性能，用戶使用該產品前后做某件事所用的時間變化可以反映產品的效率提升，用ABtest方式測試得到的結果可以反映產品的增量價值。

數據分析的核心其實是發(fā)現明顯的差異性，理想和現實的指標差異，A和B的指標差異，有和無的指標差異，等等，建立數據指標并建立合適的數據指標預期，就可以更容易找到產品和規(guī)劃的差距并著手改進。

為了監(jiān)測產品的數據，做產品數據指標的分析，我們甚至會簡單做一個產品，用來實時監(jiān)控這些數據指標，通常我們把它叫作dashboard，儀表盤，呈現比較及時的產品關鍵指標數據。所以，做產品設計和開發(fā)，除了主線的產品核心功能，別忘了對產品的監(jiān)測也是需要設計和開發(fā)的一部分。

在商業(yè)產品的相關工作中，更是有BI（Business Intelligence，商業(yè)智能）的概念，商業(yè)智能提供使企業(yè)迅速分析數據的方法和工具，以體現并實現商業(yè)價值。比如超市會關注每天分小時的人流數據和銷售數據，關注成交量，成交額等等。

很多公司都會有專門的BI部門，就是專門分析商業(yè)數據，同樣在做商業(yè)產品的時候，也要具備BI的思維，甚至在一定狀態(tài)下，需要開發(fā)BI相關的分析工具來更好地進行商業(yè)數據分析。

五、產品運營

產品運營的作用是鏈接用戶和產品，使得用戶的使用過程和產品給用戶帶來的收益形成正循環(huán)，讓用戶用得爽，讓產品活得好更久，盡可能放大產品的覆蓋面和生命周期。產品運營使得用戶和產品發(fā)生關系并持續(xù)發(fā)生關系。前者的表現是用戶越來越多，后者的表現是用戶活躍度的保持和提升。

在toB類型的公司，商業(yè)產品的運營，不只是對用戶使用負責，還可能需要對業(yè)務負責，即，期望通過用戶正確的使用和正循環(huán)的過程，帶來業(yè)務增長。業(yè)務增長的動因，可能是單純的流量質和量增加，也可能是用戶在使用產品的過程中，效率/質量更高而帶來更高質量的產出。

而為了能夠有效地鏈接產品和用戶，產品運營工作之前，需要了解并對產品功能和用戶需求非常熟悉，如此才能夠知道，產品需要的用戶長什么樣子（明確用戶畫像），用戶對產品的認知（確定產品的用戶側表達），才能做好對內推進產品迭代，對外推進拉新促活。

運營的英文是operation，操作，運作。在不同的產品，不同的產品階段，都有可能有不同的工作，但核心都是，讓產品能用起來。

運營是一個持續(xù)性的工作，如果一直重復，那就沒啥意思了，無論是對于個人成長還是價值發(fā)揮，都沒啥意思。有意思的是，要在運營過程中形成方法論，明確在什么情況下，如何合理地使用產品功能來達到最佳效果，沉淀方法論，才能在不同的產品，在產品的不同階段，知道該使用什么樣的方法，提升用戶使用質和量，并加速產品迭代。

比如：

產品剛上線階段，對于小白用戶，最需要的是產品培訓，可以通過手把手教學，視頻指導等方式，讓用戶快速掌握使用方法并上手；而在中期大量擴張階段，通過各種優(yōu)惠活動拉取更多新用戶，是最重要的事情，面對何種用戶，該用什么樣的方式吸引他使用，如何進行營銷表達，吸引潛在用戶主動關注和獲取產品；在后期如何通過運營活動提升用戶活躍度，等等，如果能夠形成體系化的方法，運營工作將會更加游刃有余。

同樣，在進行運營活動時，也需要進行數據分析，構建運營指標體系，用來衡量用戶數量、質量、來源和去向、各環(huán)節(jié)轉化率、甚至細節(jié)的用戶畫像等等，通過這些指標來衡量運營質量，并及時發(fā)現和解決運營問題。

另外，做運營工作，一定要直接接觸用戶，但同時不能把自己變成一個用戶，產品運營應該是介于供求方之間的角色，在to B型的業(yè)務中，需要做好用戶價值和商業(yè)價值的平衡，高用戶價值就意味著更高的投入，而高商業(yè)價值又期望更少的投入，在保證不損害用戶利益的情況下，做商業(yè)價值最大化。

運營方法方面，先前有提到漏斗模型和反漏斗模型，建議以這兩種模型去看待運營工作，找到漏斗的關鍵節(jié)點，并施加以影響，對提升運營效率很有價值。

六、決策

決策是做選擇，尋找一個想像中成功概率最高，后悔概率最低的可選方案。由于資源有限，我們經常會面臨選擇難題。

既然是做選擇，那一定會有機會成本，一定會有代價，一定會有責任，同樣應該有權力調動資源，也有權利享受決策成果。在決策者身上，責任/權力/利益應該是同時具備的。

很多事情，作為旁觀者可能不解為什么做這種決定，但對于承擔責任的決策者來說，他的選擇是在考慮到多種結果的情況下做出的，思路與旁觀者可能完全不同。

所以，日常不要做一個鍵盤俠，瞎噴別人的決策，當別人來尋求建議時，最好也不要直接幫別人做決定，而是幫對方列出可能的結果，提供更多的周邊參考信息，引導擔責者本人自己做出合理決策，反正一般別人來問我，期望我給些建議的時候，我都是這么做的。

要知道如何做決策，首先要明白決策是需要承擔責任，對選擇的結果負責，出了鍋就是你來背。一個經驗比較豐富的人，決策的失誤可能會小一些，但作為新人，不應該由于懼怕承擔責任而不去做決策。這是前提，即作為決策者需要明白權力/責任的統(tǒng)一性，做決策之后，損失需要承擔，成果需要享有。

按照我們之前在思維部分講過的，通過歸納演繹，推演出可能的結果，然后對結果進行量化衡量，以比較多種決策選擇之間，哪個成功概率最高，損失最小。這里的核心是對可能結果的價值考察，要考慮短期價值和長期價值，要考慮模塊本身的變化，也要考慮對系統(tǒng)其他模塊的影響。

從決策實施過程來看，有一個比較直觀的辦法，可以用表格的方式，將這幾種選擇一一列出，然后再把對這幾種決策的衡量維度和權重列出，形成一個選擇x衡量維度的矩陣，對各項一一進行打分，最后便可直觀看到哪個選擇的分數更高。在衡量方法設計合理的前提下，這種方法直觀有效，推薦使用。

之前我在換租的時候，看了不少，最后感覺有兩個還不錯，但這兩個卻糾結了很久，不知道該選哪個。后來決定，從地理位置、小區(qū)環(huán)境、房間面積、房間布局、房間裝修、設施配置、價格等因素，對這兩個選擇進行打分，通過分數高低來判定該選哪個。

最后，我比較了這兩個的分數，然后。。。并沒有做出選擇！因為打分之后又細想了下，那個房間的書桌打在了陽臺上，還無法拆除，陽臺是向南的，那我放在書桌上的東西都會接受陽光曝曬，要這書桌有何用，這書桌對我來說就是廢品！于是，也不用看分數了，原則上我不能忍受這個廢品設施的存在，所以可以直接pass了。

這里有一個值得注意的地方是，在決策的過程中，除了考慮對過程投入和結果價值的衡量，有一個大前提別忘了，即基本原則?；驹瓌t是具有一票否決權性質的關鍵因素，在做選擇之前，先理清楚，什么東西是不可忍受的，一定要杜絕的，只要一出現就一定不會考慮的。這些基本原則能夠直接排除一大票不靠譜的可能性，也約束了決策過程。

七、項目管理

我老板有句話講得好，要成事兒，你要學會做一個局。這個局里，有人，有事，有資源，有目標，有關系，有情緒。而這些東西，便是項目管理需要管理的東西，將這些東西之間的連線和順序理清楚，項目運轉便會更加順暢，說是管理，用“協調”這個詞更為準確，通過對不同因素之間進行協調，讓項目走得更快。

協調人。人是項目中推進事情發(fā)展的因素。在項目中，需要保證所有參與人理解項目內容，參與人需要保證有足夠的精力來完成分工指派的任務，保證有足夠的能力完成符合質量要求的任務。如果有理解問題，需要進行溝通，如果有精力問題，需要協調精力，如果有能力問題，嚴重情況下還可能要考慮換人。

協調事。這個事，更多指的是問題。由于項目是多人參與，當出現問題時，難免出現分不清鍋甚至是互相甩鍋的情況。為了避免這種情況的發(fā)生，一開始就要明確責任，出現問題之后，也需要盡快確定誰背鍋。而確定誰背鍋，并不是為了指著他的鼻子罵他，而是為了立刻推進解決問題。

協調資源。項目所需要的資源，在一開始就明確好，需要哪塊提供什么資源。在項目跟進過程中，如果出現資源缺失，需要及時補足。

協調目標。只有上下同欲，為了共同的項目目標工作，才能一起完成一件事，在項目啟動之前，需要確定目標，找到和你志同道合的人來完成這件事，所有人都應該認同這個目標，這樣不僅能夠保證運轉過程中大家的方向統(tǒng)一，也能在出現分歧時有目標準繩進行判斷。

協調關系。關系最關鍵，系統(tǒng)思考中提到過，各模塊之間的關系，比模塊更加重要

。比如我把電腦的揚聲器去掉，我仍然可以插一個耳機繼續(xù)聽，就算不聽，我仍然能完成基本操作，但如果主板沒有向外部輸出聲音的接口，或者說有耳機和音箱，但是不知道怎么和主機連接，那約等于沒用。

再比如學校給你換個老師，你還能繼續(xù)上課，但如果是學生來考核老師，那這學校估計要大亂。

所以在系統(tǒng)中，在項目中，關系是最核心的存在?；ハ嘀g的輸入輸出和影響方式，上游是什么下游是什么，需要時刻關注，關系順暢，項目才能正常運轉。當解決關系問題時，也要注意其連帶影響，避免對其依賴的模塊造成負面影響。

協調情緒。人不是冷冰冰的機器，情緒的存在會造成輸出結果不穩(wěn)定，從而影響項目正常運轉。所以，作為項目管理人，對成員情緒的關注和管理，不可或缺。

這是與單純做產品不同的點，在推進產品時，大家主要是承擔正常的崗位職責，我負責設計，你負責開發(fā)，他負責測試，他負責運營，但在項目組中，其實是虛擬的崗位職責，通過目標并不是責任將大家進行聚合，出于個人意愿做事，難免會有情緒問題，因此在項目組中，人的情緒也是需要協調的，甚至應該定期通過溝通/TB等方式來加強積極情緒。

萬不可理所當然地認為，所有人就都應該做這些事，不想做或者做不好，一定是人的問題。

以上，大家還會發(fā)現，項目啟動，并不單只是一個狀態(tài)，還是一個動作，項目啟動意味著在目標、所需要的資源、需要做的事，需要參與的人、人員的分工、責任與權力方面，與所有人達成一致并且。而在項目過程中的協調和管理，則是通過持續(xù)跟進和迭代，解決這些問題，并朝著項目目標做事。 把這個局布好，項目就成功一半了。

八、關于業(yè)務

成熟業(yè)務的產品經理，做產品工作就好。創(chuàng)新業(yè)務的商業(yè)產品經理，是業(yè)務型的產品經理，是小CEO。

剛開公司一段時間，基本是在做內部系統(tǒng)和工具，雖然確實是商業(yè)性質的產品，但此階段主要還是基本的根據用戶需求設計相應功能解決問題，而到后來發(fā)現，之前做的一些工作，確實能夠提升使用效率和效果，但沒有辦法說清楚，商業(yè)角度的價值在哪里，是不是能幫忙賺更多的錢？

無論是出于公司的狀態(tài)和要求，還是個人能力和眼界的變化，都會提出這樣的問題，商業(yè)產品的本質是什么，商業(yè)產品經理最該做的事情又是什么。帶著這樣的疑問，開始關注“業(yè)務”。

到底什么是業(yè)務，業(yè)務是找到一種可落地的，能夠持續(xù)賺錢的辦法，并將其打造成為一種模式，甚至是一個完整的行業(yè)生態(tài)。而作為商業(yè)產品經理，期望這種模式是基于產品能力構建起來的，所以核心是，探索并形成具有高變現價值的產品能力。注意這是商業(yè)產品經理的“產品業(yè)務”，如果是其他不需要產品也能構建的業(yè)務，負責人可能是其他職能的同學更為合適。

另外，也不是意味著其他業(yè)務不需要產品，有了產品可能變得更好。比如房產中介業(yè)務，沒有鏈家APP也能正常運轉，但有了鏈家APP，效率更高，業(yè)務體量更大，（一直在說，業(yè)務運轉，業(yè)務并不是一個狀態(tài)，也不是一個結果，業(yè)務是動態(tài)的，有資源、人、事的流轉才是業(yè)務，是一個持續(xù)的過程）。

那么，如何找到這樣一種方法，里面幾個關鍵詞，可落地，持續(xù)，有錢賺。

可落地表示這個方法應該是符合公司大方向，并且還可能與其他業(yè)務有配合的方法，表示這個方法在現階段公司狀態(tài)下能夠落地實施，且投入產出比預估為正。持續(xù)表示這個方法不是賺快錢，不是賺投機錢，不是一桿子買賣。如果讓PM去炒股，那他也肯定在致力于尋找一種預測方法然后讓自己不斷地能賺到錢，而不是一夜暴富。

有錢賺的問題，是作為商業(yè)產品經理，在業(yè)務設計中需要考慮的關鍵問題，當你構建了一種業(yè)務模式，付錢的人是誰？付錢的人為什么買單？他為什么選擇你而不選擇競品？該付多少錢？這些點，核心都圍繞一個關鍵切入點：你期望構建的產品能力，期望形成的業(yè)務模式，解決了什么樣的客戶問題。這個問題，要么別人解決不了，要么別人解決得不好，要么別人賣得貴。

最不推薦的是最后一種，因為打價格戰(zhàn)的最后結果只能是薄利多銷，同類型產品都逐步趨近于合理市場定價，毫無利潤可言。所以如果你在做市場調研的時候已經發(fā)現需求被滿足，而且價格也合理，那就不建議繼續(xù)做了，除非它對于全局還有別的戰(zhàn)略意義。

比如國內的手機廠商，大部分都不具備什么核心能力，定價相對較低，一旦出現價格屠夫，行業(yè)一片哀嚎。甚至有人把小米比作是行業(yè)攪屎棍，小米要切入什么行業(yè)，那個行業(yè)的平均價格都會下降到快趨近于成本。

但對于小米自己來說，它可不是自己的攪屎棍，它就愿意把產品賣到接近成本價，但它還再賣，因為即使這部分賺不了什么錢，對于小米整個生態(tài)的布局也有關鍵性的作用，手機是超級入口，還是智能設備的中心，所以它還是要做。

第一種，別人解決不了的問題，但你能解決，也不太現實，憑什么別人一直解決不了，就你突然就解決了。

《我不是藥神》中的格列寧的制藥公司，是一個“別人搞不定但我能搞得定”的例子，所以它具有這個市場的定價權，如果完全按市場經濟，想定多少就定多少。當然，為了解決這個問題，前期也投入了大量的研發(fā)成本，對于別的企業(yè)來說可能是天文數字，這便是代價。

這個時代，創(chuàng)業(yè)團隊風起云涌，見縫插針，各行各業(yè)的各問題，有一些是限于基礎科學和前沿技術瓶頸，非常難解決，剩下的基本都已經被解決或者在解決了。

我們所構建的業(yè)務模式，更多還是對現有解決方案的改良，通過一種成本更低的方式，做到了更好的效果，便有了相應的商業(yè)價值。

做改良，收益會更可控，風險更小一些?，F在經常在洗腦廣告里聽到的“沒有中間商賺差價”，它并沒有完全改變某種交易方式，只是改良了信息傳遞過程，便能夠立有一席之地，而且風生水起。探索業(yè)務模式，不妨從“對現有流程進行改良和加強，以形成一種新的更好的模式”的思路出發(fā)。

搞業(yè)務，一定不能封閉，商業(yè)是有來有往的，悶頭搞一定是死路。業(yè)務本身，存在于生態(tài)里。就像自然界有生態(tài)系統(tǒng)，里面會有捕食關系，共生關系，寄生關系，這個生態(tài)系統(tǒng)才能形成循環(huán)，在一個業(yè)務模式里，有上下游（上游是供應方，下游是被服務方），有競品，有友商，才能持續(xù)運轉。

當然，競品有可能不存在，供應方有可能是自己。上下游有依賴關系，競品有競爭關系，友商有合作關系，找清楚自己在整個生態(tài)中的位置和角色，加強合作，穩(wěn)定依賴，減小競爭，便可使業(yè)務更加潤滑。本質上這就是用系統(tǒng)思維在進行分析，明確模塊和關系，所以你看系統(tǒng)思考極其關鍵。

那么問題來了，在toB場景下，怎么搞定客戶？

關鍵在于合作共贏。

與客戶之間進行業(yè)務交易，并不是簡單的我把包子賣給你，我失去了包子而得到錢，你失去了錢而獲得飽腹感。這是因為toB場景下，客戶本身也有自己的商業(yè)模式，對于客戶和我們兩方來看，并不是零和博弈，因為還有第三方實際承擔成本（那就是我們這些屁民啦）。

所以，在這樣的狀態(tài)下，雙方最理想的合作模式，是我賺錢，你因為用了我的產品也能賺更多錢。

相應地，在設計業(yè)務模式之前，需要搞清楚，你服務的客戶，是怎么賺錢的，對方是什么樣的業(yè)務模式。通過雙方的合作，對方的業(yè)務能轉得更順更好，那這事兒就成了。

所以，搞定客戶的核心，簡單點說，就是要了解客戶的痛點，而了解客戶的痛點，就需要了解其業(yè)務運作模式，然后以雙方業(yè)務都能轉得通，整個生態(tài)能轉得通為方向去做。

另外，再說一點。產品經理，即使是純用戶產品經理，不參與業(yè)務能力構建和相關跟進，也有必要了解和熟悉公司的各項業(yè)務，自己的需求挖掘和產品設計、運營等，都需要符合業(yè)務規(guī)劃，才是滿足公司要求的產品。

九、關于AI

這幾年，人工智能很火。凡事只要和AI掛鉤，就覺得突然變得很屌，甚至有時覺得AI可以解決現在解決不了的任何問題，還會有人覺得AI就是替代人的工作，AI如果能像人一樣處理問題，就是牛逼的AI產品。

雖然說在某些需要擬人的場景下，越像人的AI越牛逼（比如陪聊機器人），但大部分情況下，AI像人沒卵用，能以投入產出比較高的方式來解決問題才牛逼。核心還是看需求和解決問題。

人工智能是人工創(chuàng)造的智能，而不是類人智能。人工智能產生的原因是，人們希望通過機器的能力，增強人類改造世界時的邊界和效率，本質上，人工智能也是人類的工具。與一把錘子，一輛汽車不同的是，人工智能這個工具在經過設計之后，能夠自主感知，學習，輸出，還可能變得越來越牛逼。

各種影視作品里描寫的AI，比如《2001太空奧德賽》中因為不承認自己的計算錯誤不想被人發(fā)現錯誤而殺死人的HAL9000，比如鋼鐵俠里變成Ultron的Jarvis，以及《終結者》系列里的天網，都是人類創(chuàng)造出的AI，最終毀天滅地。甚至這幾年，出現了很多警惕人工智能的言論，談AI色變。

確實，電影也不是瞎拍的，如果人類太浪，讓機器有了自我意識，并且在非意識層面（效率/能力）還強過人，確實有可能會打得人類生活不能自理。

但現階段，遠沒到如此程度，AI只是在某些垂直領域，尤其是規(guī)則性比較強的領域，由于其結構化的計算性能強過人類，會在不斷的學習后，超過人類。

比如之前的DeepMind，AlphaGo等等，也只能在棋類游戲，電子游戲等具有明確規(guī)則，且勝負相對容易衡量的競技中，勝過人類。但在相對復雜一些的翻譯，語音交互場景中，人工智能都經常會變成人工智障。

現在應該擔心的，根本不是AI有一天會當家作主的問題（這個問題如果上升到哲學層面，是有研究價值的，比如AI是不是生物，人類是不是本來就是進化到AI中間的一個階梯，意識是什么，機器會不會有意識之類的，也是很有趣的話題，但不在本文討論范圍內啦）。

目前來看，AI話題里，應該關注的問題，反而應該是兩個：一是互聯網內All in AI 、AI first的怪風氣；二是探索AI的實用場景并真正發(fā)揮其價值。

第一個問題，All in AI的，一看就知道是百度。

百度All in AI 是否正確，我一個小屁員工就不評論了，但現在確實業(yè)內，尤其是創(chuàng)業(yè)圈子里，就像之前某一陣子O2O特別火一樣，這一兩年，啥事兒都想扯個AI，感覺拉上人工智能這個助攻，就能馬上騙到投資。

甚至有不少人，把人工智能理解為自動化，用機器代替人的工作，媒體也大肆報道什么自動寫新聞的機器人，其實很不負責，會引導普通讀者以為牛逼的AI就是像人一樣，完成人類在做的工作，還擔心會不會搶人類的飯碗啥的。這種風險是存在的，但被過度解讀了。

AI仍然是人類的工具，人創(chuàng)造AI，本質是希望基于大數據和對大數據的處理能力，通過高于人腦的計算力，用更短的時間，更科學的方法，來得出人工判斷極難或者根本無法處理的問題，甚至輸出更多“靈感”，而不是要替代人，即使有替代人的例子，那也是解決部分人工低效的問題。

人們和媒體擔心的，搶人類飯碗的問題，更多是因為一些工作，重復勞動就能帶來成就感和相應的報酬，而機器以更高效的方式完成這些工作，導致他們喪失了簡單方式賺錢的機會，讓他們被迫跳出舒適區(qū)（關于舒適區(qū)）。

我不是隔岸觀火，雖然暫時看來產品經理是AI的設計者，還不太可能被AI替代，但說不定就有一天真的出現了一個AIPM，搶我的飯碗。我也會有這樣的擔心，但不應該因為這樣的擔心而反對AI，而應該想，在AI時代，我們又該做什么價值更高的事情？

就像是馬車時代，車夫活得美滋滋，突然有一天汽車出現了，人們發(fā)現汽車更快更舒適，一大批馬車車夫都會失業(yè)。作為一個車夫，他肯定會抵觸汽車，讓他丟了工作，汽車是可怕的，應該禁止汽車銷售，要不我就要失業(yè)了，而且你看，汽車你一踩油門就會跑，肯定很不安全，把你帶溝里去，太可怕了太可怕了。

但縱觀歷史全局看，你肯定明顯會覺得，汽車的出現極大地方便了人們的出行。而且，作為旁觀者，你可能還會勸車夫，既然有了汽車，何不順勢而為，放棄馬車車夫工作，轉職成為一名老司機？對吧，AI時代的道理也是一樣的，唯一的區(qū)別是，需要抱有對AI產生自我意識的思考，然后各回各家各找各媽就可以了。

總之，別太浮躁，AI不可怕，AI很厲害，但AI也不是萬金油，安心做產品就好。

第二個問題，如何讓AI真正發(fā)揮其價值。

我們在之前已經說到了，AI本質是基于大數據和對大數據的處理能力，通過高于人腦的計算力，用更短的時間和更科學的方法來解決人工效率低或者根本無法解決的問題。