看了上千個案例，為什么你還是不會做活動策劃？——百格活動

對于剛剛進(jìn)入職場的新人而言，在工作之中，總會經(jīng)歷過這樣的煩惱？

U盤、網(wǎng)盤、硬盤中放滿了各類ppt策劃案，不知道如何運用？明明之前記得某個案例內(nèi)容，但是無法落地使用？做出來方案領(lǐng)導(dǎo)不滿意，修改數(shù)十遍？

（百格活動活動方案—部分案例展示）

這種狀況的發(fā)生，相信不少人產(chǎn)生了郁悶！為什么我們已經(jīng)瀏覽了上千個案例之后，仍然不會使用？

第一種，我很難記住案例中的內(nèi)容

在我們獲取的這些案例中，通常具備了以下的特征：

案例本身具有局限性，只是進(jìn)行了簡單的歸納和總結(jié)案例本身缺乏了大量的推演過程案例往往只是展現(xiàn)了活動的部分場景，并不完整

事實上，這些案例所帶給你的信息，并沒有與你本身的知識體系建立相關(guān)聯(lián)系。他們就像是海面上一座座孤島與浮標(biāo)，彼此誰也不挨著誰。如果沒有及時為孤島與浮標(biāo)建立紐帶聯(lián)系，久而久之，這些案例就會被淡忘。

例如：一名剛剛?cè)胄械幕顒硬邉?，第一次接到策劃任?wù)。但是在自身策劃體系還未健全的情況下，去大量查看案例，其實并沒有太大的幫助。

因為連本身的策劃基礎(chǔ)知識都不知曉，只能看個流程。由于某些外在限制因素的影響，我們并不清楚這個活動案例背后的故事，為什么要舉辦這次活動，往往案例中的關(guān)鍵要素?zé)o法參透。

這也是為什么，明明之前了解過很多案例，但是一旦運用到具體的工作中，卻始終想不起來。仍需要重新找回案例，繼續(xù)從頭觀看，或者尋找新的參考案例。

第二種：我記住了案例中的知識，但是無法運用

觀看案例只能稱為“知識”的獲取，而策劃是一項技能，知識和技能并不能相談并論。

陳銘在《奇葩說》中舉過一個例子，很好地詮釋了知識和技能之間的關(guān)系，他說：水在零度的時候會結(jié)冰，這是一個知識，是外部客觀規(guī)律的歸納和總結(jié)。在未來當(dāng)中，我在什么時候，把什么什么味道的水變成什么味道的冰棒，賣給誰，叫做智慧和能力，它是指對知識的處理和運用。

從知道轉(zhuǎn)化成技能，需要進(jìn)行內(nèi)化，即知識能夠幫助我們實際性的問題。

我們在瀏覽策劃方案的時候，通常是以一種什么方式去觀看？相信不少人總是采用觀看故事的形式，從頭看到尾，然后結(jié)束，再去看一篇案例。這種方式所帶來的誤區(qū)是，我們自以為掌握了很多的知識。

例如：看了這么多案例，我知道某某科技行業(yè)峰會的流程，我知道了內(nèi)邀會的特點。但是這些只是我們對上述案例中記憶的知識，無法解決實際性問題。

讓知識幫助我們解決問題，無非需要兩種方式。

①問題尋找知識

帶著問題去看案例，如果本次策劃缺少互動環(huán)節(jié)，需要參考其他會議的互動環(huán)節(jié)。那我們在觀看案例的時候，要有選擇性將重點放到互動環(huán)節(jié)上。去尋找關(guān)于互動環(huán)節(jié)的案例，并進(jìn)行篩選。

②知識相遇問題

在開始策劃方案之前，無意之間看到某個案例中的互動環(huán)節(jié)很有意思，那我們有沒有及時記錄下來，為什么有趣？有趣在哪里？能使用在哪些會議之中。那么，當(dāng)問題出現(xiàn)之后，其實在我們的腦海中已經(jīng)就有了解決方案，直接調(diào)取即可。這就是知識的運用。

無論是問題尋找知識，還是知識相遇問題，關(guān)鍵要素還在于思考的環(huán)節(jié)。我們的大腦是用來思考中，并不是記憶的。

第三種：為什么我運用了案例中的環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意？

這個問題我們可以利用冰山模型來進(jìn)行回答，一篇案例如同一座冰山展現(xiàn)在我們的面前，往往大多數(shù)人看到的只是冰山上的30%內(nèi)容，而剩余的70%并沒有看到。

當(dāng)我們在看優(yōu)質(zhì)案例的時候，我們關(guān)注到了哪些要點？比如一場大型技術(shù)培訓(xùn)會議，吸引了上萬名用戶參與。你可能只關(guān)注到了他們的嘉賓是誰？他們采用了哪些推廣方式？他們的簽到流程是什么樣的?他們采取了哪些現(xiàn)場互動方式？

但除了這些顯而易見的流程，還看到了什么呢？有沒有分析出他們的活動目的、嘉賓在行業(yè)之間的造詣？推廣渠道與會議之間的聯(lián)系？為什么要選擇這些推廣渠道？他們的模式是否能夠運用到本次會議之中？

當(dāng)我們直接“拿來即用”，所做到的只是“形似”而并非是“神似”。

所以，我們要在學(xué)習(xí)的案例之中，梳理出這樣一條主線：活動目的—目標(biāo)人群—活動主題—利益引誘點—推廣渠道—傳播—物料細(xì)節(jié)—現(xiàn)場活動。

我們應(yīng)當(dāng)怎樣高效的利用案例，進(jìn)行現(xiàn)已有活動的策劃？

1、樹立正確的活動策劃體系

對于新人而言，活動策劃并不可怕，可怕的是在不知道正確的鏈路之前盲目進(jìn)行。而這些盲目的調(diào)研、查看并不會帶給我們本質(zhì)上的改變，往往只是無效的努力。

就像解決問題一樣，我們第一步要知道問題是什么？知道問題是什么才能解決問題。不知道活動策劃是什么？應(yīng)當(dāng)包含什么？具體操作是什么？就像漂泊在大海里的帆船一樣，沒有指南針的引導(dǎo)，永遠(yuǎn)找不到方向。

正確的策劃體系會系統(tǒng)的告知我們，活動策劃應(yīng)當(dāng)包含哪些環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)有哪些相關(guān)性。當(dāng)我們建立了正確的活動策劃體系，通過案例學(xué)習(xí)到新的信息和知識點時候，就能夠與已有的知識體系產(chǎn)生聯(lián)系。

2、對會議目的進(jìn)行明確劃分

不同的會議目標(biāo)，所采用的流程與方式截然不同。

確定目標(biāo)是做任何事的前提，對于舉辦會議活動而言更是如此，舉辦一場會議活動需要明確在具體的時間內(nèi)、需要執(zhí)行的任務(wù)以及最終可以得到什么樣的一個結(jié)果。

舉個例子，當(dāng)我們的這場會議的目的是獲客，那我們在推廣渠道以及大會環(huán)節(jié)的設(shè)置上與一場以品牌宣傳的會議大有不同。我們會注重對目標(biāo)群體的推廣，例如利用公司內(nèi)部的資源，對目標(biāo)群體進(jìn)行1v1邀約。現(xiàn)場使用采集器，收取意向群體的信息等等。

當(dāng)明確了會議目的，我們就帶著批判性眼光去進(jìn)行借鑒與參考。案例之中出現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)方式是否與會議目的相違背，是的話，則要棄用。

3、借鑒什么？怎么借鑒？

案例這么多，是否需要每個都進(jìn)行觀看？如何能夠快速找到對自己有用的案例？

①搜索同領(lǐng)域的活動策劃案例

搜索同領(lǐng)域的策劃方案，能夠讓我們第一時間知曉整個行業(yè)的狀態(tài)，以及行業(yè)中的人群熱衷于關(guān)注哪些內(nèi)容。

舉個例子而言，我們公司是技術(shù)領(lǐng)域的，想要做一場技術(shù)培訓(xùn)會議。那么我們首先要去查看技術(shù)領(lǐng)域相關(guān)的會議。他們近幾年內(nèi)都舉辦了哪些會議？邀請了哪些技術(shù)大咖？有哪些鮮明的議題？

將調(diào)研的流程按照以下表格進(jìn)行羅列出來。

②參考優(yōu)質(zhì)案例的運作模式和運營手法

既然我們要做一場技術(shù)領(lǐng)域的培訓(xùn)會議，除了尋找本行業(yè)的培訓(xùn)會議之外，也要去尋找其他行業(yè)的培訓(xùn)會議是如何做的？去整合分析有哪些方式可以吸引用戶的關(guān)注度？哪些方式提升用戶的參與度？

③細(xì)分有哪些寶貴經(jīng)驗

基于以上兩種方式，我們進(jìn)行了廣泛的調(diào)研。將調(diào)研內(nèi)容進(jìn)行橫向梳理與縱向梳理。

橫向梳理：梳理出會議的核心要素

（1）哪些主題受到用戶喜歡

（2）梳理出行業(yè)具有吸引力的專家

縱向梳理：梳理出會議取得成功的外在要素

（1）推廣方式

票種的設(shè)置：如何通過票務(wù)吸引用戶參與推廣的方式：裂變推廣，投放廣告借助KOL推廣（2）互動方式

現(xiàn)場娛樂體驗現(xiàn)場推出“集章有禮活動”現(xiàn)場互動機器人現(xiàn)場簽到體驗

④是否可以進(jìn)行微創(chuàng)新？

將以上內(nèi)容進(jìn)行梳理之后，其實我們大致可以發(fā)現(xiàn)對于技術(shù)會議，什么樣的內(nèi)容能夠普遍吸引用戶的注意度，以及什么樣的互動能夠調(diào)動用戶現(xiàn)場積極性。這個時候我們要根據(jù)自身會議的目的以及可行性，將以上你認(rèn)為可以利用的因素進(jìn)行劃分，綜合判斷是否可以利用。

吳伯凡老師曾說：“知”這個字并不是說你知道了就理解了道理。他左邊是箭，右邊是箭靶，“知”就是到達(dá)目標(biāo)。到達(dá)目標(biāo)，親身體會才是“知”。用哲人王陽明的話就是：知行合一。

本篇內(nèi)容選自《百格活動營銷學(xué)院》，更多精彩內(nèi)容，盡請期待。