任正非：加快對(duì)平庸干部的淘汰，華為不是永恒可以在這里工作的

來(lái)源 | 藍(lán)血研究

01

任正非在干部管理工作匯報(bào)會(huì)議上的講話

一、干部管理工作一定要對(duì)準(zhǔn)貢獻(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在貢獻(xiàn)面前人人平等?？偢刹坎恳プr(shí)機(jī)，支撐公司隊(duì)伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來(lái)占領(lǐng)勝利制高點(diǎn)的鋼鐵干部隊(duì)伍。

總干部部以及各級(jí)干部管理的所有一切工作要對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是貢獻(xiàn)。管理就是要強(qiáng)調(diào)干部的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是過(guò)于強(qiáng)調(diào)干部的素質(zhì)。過(guò)去把素質(zhì)看得很重，沒(méi)有貢獻(xiàn)怎么可以？這個(gè)人能力用素質(zhì)模型去評(píng)價(jià)或許不強(qiáng)，但實(shí)際貢獻(xiàn)很大，為什么不可以先提起來(lái)？提起來(lái)后繼續(xù)考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊(duì)當(dāng)兵。每個(gè)干部都說(shuō)自己有貢獻(xiàn)，那就公示出來(lái)，大家評(píng)議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來(lái)，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實(shí)行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗。下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場(chǎng)重找工作機(jī)會(huì)。實(shí)在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級(jí)，并繼續(xù)考核不放松；

專家一定通過(guò)“以考促訓(xùn)”提高自己的能力，不斷的通過(guò)循環(huán)考核、考試，在實(shí)踐中作出貢獻(xiàn)才給以評(píng)價(jià)。在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰；

專業(yè)人士主要作好自己的本職工作，對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，準(zhǔn)確、及時(shí)、認(rèn)真的服務(wù)，實(shí)行絕對(duì)考核，不進(jìn)行相對(duì)考核，不實(shí)行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業(yè)、不同職級(jí)考試不同?？梢怨ぷ鞯轿?、六十歲。

出成績(jī)的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，沒(méi)有出成績(jī)的地方，要客觀評(píng)價(jià)、綜合考慮，不完全是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)。我們對(duì)干部不求全責(zé)備，可以提拔起來(lái)再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來(lái)。我們現(xiàn)在就要通過(guò)這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以后，我們要去爭(zhēng)奪世界戰(zhàn)爭(zhēng)的制高點(diǎn)時(shí)，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用？

干部管理是每個(gè)部門一把手的責(zé)任，總干部部及各級(jí)干部管理體系是支撐系統(tǒng)。在這個(gè)大原則定下來(lái)以后，也要允許總干部部大膽行使一些必要的權(quán)力，將不合適的干部及時(shí)識(shí)別、鏟除和替換。

二、抓緊時(shí)間精兵簡(jiǎn)政，加快干部專家破格提拔步伐、加快對(duì)平庸干部淘汰。淘汰從機(jī)關(guān)開始、從高級(jí)干部開始，從一層AT開始。

華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時(shí)間精兵簡(jiǎn)政、減少不貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)不大的冗員。合理分步驟地改組AT團(tuán)隊(duì)，AT必須是領(lǐng)導(dǎo)勝利的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前形勢(shì)下公司不是大力擴(kuò)張階段，是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應(yīng)該離開。精簡(jiǎn)的對(duì)象也可以是高級(jí)干部，高級(jí)干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來(lái)成為高級(jí)干部，淘汰一個(gè)落后的高管可以支撐好幾個(gè)優(yōu)秀員工的激勵(lì)。

機(jī)關(guān)干部不能官官相護(hù)，能干的人沒(méi)貢獻(xiàn)也要退出。隨著我們管理水平越來(lái)越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機(jī)關(guān)，能干的人沒(méi)貢獻(xiàn)也要走人。要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因?yàn)榱魉桓魳胁惑?，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機(jī)關(guān)干部不能官官相護(hù)，機(jī)關(guān)要接受一線的評(píng)價(jià)，努力為前線服務(wù)、支持、合理監(jiān)管，基層才會(huì)信任你。機(jī)關(guān)鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(yōu)秀人才可以上來(lái)。在當(dāng)前的干部梳理中，這個(gè)干部原來(lái)是正職，現(xiàn)在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)找工作去了。我在公共關(guān)系部講話，英國(guó)、法國(guó)這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰(zhàn)場(chǎng)，只會(huì)寫PPT，那就轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)日常流程執(zhí)行的職員去。

總部機(jī)關(guān)應(yīng)優(yōu)化管理，實(shí)行大部門制，減少重復(fù)勞動(dòng)。你們的重復(fù)“勞動(dòng)”，就是搞亂整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，增加一線負(fù)擔(dān)。機(jī)關(guān)人浮于事重復(fù)勞動(dòng)這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場(chǎng)，責(zé)任由各體系干部部長(zhǎng)承擔(dān)，你看不清你本部門的人浮于事以及整個(gè)機(jī)關(guān)的平臺(tái)的重復(fù)建設(shè)，就是你的任職還不合格。

機(jī)關(guān)當(dāng)前要加快專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)，分清楚哪些是專業(yè)崗位，讓他們穩(wěn)定工作，不流動(dòng)，不相對(duì)考核，只有不合格才淘汰。這樣機(jī)關(guān)逐漸轉(zhuǎn)成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對(duì)確定的，都是專業(yè)崗位工作。一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。放權(quán)的工作就可以大膽一些。美國(guó)國(guó)家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉(zhuǎn)得過(guò)來(lái)。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。

在實(shí)施機(jī)關(guān)擠壓時(shí)，不準(zhǔn)機(jī)關(guān)利用權(quán)力往下塞人，除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機(jī)會(huì)點(diǎn)。若機(jī)關(guān)的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了么？說(shuō)下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰(zhàn)場(chǎng)上爬冰臥雪，在直接貢獻(xiàn)，你憑什么要擠掉人家？所以，機(jī)關(guān)擠壓出來(lái)的干部專家，就是到內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，再組成敢死隊(duì)上戰(zhàn)場(chǎng)。機(jī)關(guān)人員到一線打贏了，可以拿獎(jiǎng)金，但不能漲級(jí)，漲級(jí)機(jī)會(huì)主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，若一線存在空額，再填補(bǔ)上去。當(dāng)一線也不需要那么多人時(shí)，就大量組織機(jī)關(guān)人員的退出，帶股票走沒(méi)問(wèn)題。

AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責(zé)、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團(tuán)隊(duì)出去，不管是多高級(jí)別。落后的部門連一把手都不能進(jìn)AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團(tuán)隊(duì)來(lái)。我們改革AT團(tuán)隊(duì)，可以先從一層AT開始改。要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的考軍長(zhǎng)就是要檢驗(yàn)個(gè)人貢獻(xiàn)與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認(rèn)真開展好。對(duì)于考軍長(zhǎng)工作有意見、不滿意的高級(jí)干部，轉(zhuǎn)做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡(jiǎn)政。

各部門要對(duì)干部群體進(jìn)行主動(dòng)梳理，對(duì)于不敢調(diào)整或調(diào)整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級(jí)晉升要受控制。比如我們要求降級(jí)、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級(jí)不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級(jí)到位了，保留你的薪酬包。現(xiàn)在不能像過(guò)去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵(lì)要聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項(xiàng)目以及績(jī)效優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者。今年我們降級(jí)只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。

2019年股票要加大對(duì)中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對(duì)15-18級(jí)，包括19級(jí)的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對(duì)破格提拔上來(lái)的人可以優(yōu)先配。

對(duì)今年入職的應(yīng)屆生，通過(guò)考試選拔一批人員上關(guān)鍵項(xiàng)目或戰(zhàn)略攻關(guān)項(xiàng)目，未能通過(guò)考核選拔的，可以進(jìn)其他項(xiàng)目等統(tǒng)一安排工作。

對(duì)于11萬(wàn)軟件人員，要通過(guò)考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機(jī)會(huì)；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子?？己撕涂荚囯p管齊下，以這個(gè)方式來(lái)持續(xù)過(guò)濾人員。

三、總干部部自己部門的改組要對(duì)準(zhǔn)結(jié)果、對(duì)準(zhǔn)勝利。大原則確定下來(lái)后，可以先開始干起來(lái)，其它細(xì)節(jié)方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設(shè)的過(guò)程。

我們常說(shuō)，監(jiān)管的第一責(zé)任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。一把手也不能把責(zé)任推給監(jiān)管。干部管理工作要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，若管理結(jié)果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)去，去找工作機(jī)會(huì)去。

大部門頂層機(jī)關(guān)的人力資源部負(fù)責(zé)政策的制定，還要進(jìn)行相關(guān)數(shù)量的計(jì)算，可以考慮與干部部門分立設(shè)置，各負(fù)其責(zé)。但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應(yīng)該可以合并?？偢刹坎靠梢阅贸鼋鉀Q方案來(lái)，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計(jì)劃，以便上報(bào)審批。

華為大學(xué)是一個(gè)專業(yè)功能模塊，是總干部部開展管理的一個(gè)工具。怎么用好這個(gè)工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。華為大學(xué)不要去對(duì)標(biāo)社會(huì)上的培訓(xùn)考核指標(biāo)，要對(duì)準(zhǔn)勝利。世界上有最好的兩個(gè)大學(xué)，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽一點(diǎn)革命真理，拿到一點(diǎn)火花，就去當(dāng)高級(jí)干部了。

具體的工作思路不用過(guò)多溝通、匯報(bào)，大原則現(xiàn)在定下來(lái)后，應(yīng)該允許你們行使權(quán)力，就大膽的先干起來(lái)。

02

總干部部、人力資源部學(xué)習(xí)要點(diǎn)

1、戰(zhàn)時(shí)是最好識(shí)別干部與優(yōu)秀人才、識(shí)別平庸與惰怠人員的時(shí)機(jī)，作為HR要拿出勇氣，抓住時(shí)機(jī)，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作

（1）拿出勇氣，從自己做起、立即行動(dòng)，不敢識(shí)別平庸干部專家的HRD其實(shí)就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管理要?jiǎng)诱娓竦模唧w工作真正落到我們自己頭上的時(shí)候，我們的態(tài)度和做法是什么，為什么過(guò)去沒(méi)有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過(guò)去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關(guān)鍵要真正落實(shí)。落實(shí)就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的干部管理的問(wèn)題做起。首先就是腦子里不要長(zhǎng)草，人力資源高層主管必須先學(xué)會(huì)“無(wú)我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

（2）“能者上，庸者下”，過(guò)程中的關(guān)鍵在于明確在干部“下”的過(guò)程中如何杜絕進(jìn)入舒適區(qū)、進(jìn)入不管區(qū)。當(dāng)前從數(shù)據(jù)分析看，不少不合格干部處理后，包括轉(zhuǎn)專業(yè)崗、降為副職等，其實(shí)繼續(xù)留在“舒適區(qū)”、甚至進(jìn)入了“不管區(qū)”等，比如發(fā)現(xiàn)不少干部轉(zhuǎn)專業(yè)崗后長(zhǎng)期不做任職資格認(rèn)證，不獲取專業(yè)資格，甚至長(zhǎng)期個(gè)人職級(jí)高于崗位職級(jí)或?qū)I(yè)任職資格不支持個(gè)人高職級(jí)，這些問(wèn)題都沒(méi)有被有效地管理，甚至被AT和HR長(zhǎng)期忽視，這些人長(zhǎng)期處于“隱形狀態(tài)”。建議無(wú)論干部級(jí)別高低，可以根據(jù)考核與考試情況，分類梳理，可以直接進(jìn)入預(yù)備隊(duì)和內(nèi)部人才市場(chǎng)，然后由市場(chǎng)機(jī)制決定是否退出。在機(jī)關(guān)職能服務(wù)的干部“上”這方面，要落實(shí)服務(wù)對(duì)象“反向評(píng)價(jià)和考核”，由受益的組織和業(yè)務(wù)來(lái)反向評(píng)價(jià)，真正體現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，而不是個(gè)人包裝。

（3）要更系統(tǒng)性研究和設(shè)計(jì)干部的退出機(jī)制。沒(méi)有有效的退出機(jī)制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們?nèi)藛T新陳代謝的速度與難度。所以，退出機(jī)制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著，不會(huì)有空缺，新的年輕干部、蒙哥馬利們就沒(méi)機(jī)會(huì)被提拔，不能擔(dān)責(zé)承重。我們要多學(xué)習(xí)業(yè)界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機(jī)制，一個(gè)作戰(zhàn)軍官在一個(gè)崗位到了一定年限，若沒(méi)有晉升上去，也無(wú)法適應(yīng)其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒并結(jié)合公司實(shí)際來(lái)思考。

（4）干部調(diào)整后轉(zhuǎn)專業(yè)崗，需要嚴(yán)格管理。干部一旦不勝任就轉(zhuǎn)專業(yè)崗，現(xiàn)狀我們看到干部不合格轉(zhuǎn)崗后沒(méi)有約束，很多時(shí)候沒(méi)有按實(shí)際崗位去調(diào)整職級(jí)與薪酬，也沒(méi)有人監(jiān)督其是否真正從事專業(yè)實(shí)際工作，是否去獲取專業(yè)認(rèn)證，甚至出現(xiàn)在專業(yè)認(rèn)證時(shí)的放水現(xiàn)象，這些問(wèn)題都在沖淡公司隊(duì)伍對(duì)專業(yè)精深的要求與導(dǎo)向，會(huì)對(duì)整個(gè)隊(duì)伍在追求專業(yè)能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門要建立健全干部轉(zhuǎn)崗位的管理機(jī)制，做好調(diào)整后的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊(duì)伍中是否還繼續(xù)存在。

（5）戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結(jié)構(gòu)上調(diào)整，加速新陳代謝。人員規(guī)?？刂频耐瑫r(shí)，把想要的人留下來(lái)，把不合適的人請(qǐng)出去，給招聘留個(gè)口子，主要招精英人物、關(guān)鍵領(lǐng)域急需人才。

（6）HR在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，要向CFO學(xué)習(xí)，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降級(jí)很難，所以才會(huì)出現(xiàn)這次梳理出來(lái)，半年1500多名干部調(diào)整，但僅有13個(gè)降個(gè)人職級(jí)的情況。HR要能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，敢于舉手，推動(dòng)調(diào)整，而且要主動(dòng)擔(dān)責(zé)，擔(dān)負(fù)起實(shí)施落實(shí)的責(zé)任。干部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調(diào)整中1300個(gè)轉(zhuǎn)專業(yè)崗的干部入手，進(jìn)一步的分析當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，針對(duì)不合理的進(jìn)行調(diào)整。

2、主動(dòng)擔(dān)責(zé)、支撐好AT，將激勵(lì)資源聚焦，向作戰(zhàn)一線中基層承重的作戰(zhàn)隊(duì)伍和優(yōu)秀人才傾斜，向業(yè)務(wù)連續(xù)性及戰(zhàn)略突破關(guān)鍵項(xiàng)目的貢獻(xiàn)者傾斜，要有序穩(wěn)步但堅(jiān)決地調(diào)整當(dāng)前職能機(jī)關(guān)職級(jí)過(guò)高的問(wèn)題，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向長(zhǎng)期在一線作戰(zhàn)貢獻(xiàn)。

（1）要提升一線作戰(zhàn)承重與貢獻(xiàn)崗位的職級(jí)，適當(dāng)降低機(jī)關(guān)職能的崗位職級(jí)。過(guò)去組織體系和崗位稱重是基于中央集權(quán)和中央管控，總體上是金字塔型的職級(jí)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)公司導(dǎo)向的“村自為戰(zhàn)”業(yè)務(wù)模式下，“村自為戰(zhàn)”意味著在代表處、區(qū)域承擔(dān)更大的責(zé)任和壓力，資源的分配也從過(guò)去自上而下的配置逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系氖袌?chǎng)化買賣和拉通，代表處與區(qū)域的管理影響度也在增加，為此，對(duì)他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻(xiàn)承重崗位且已經(jīng)打出來(lái)優(yōu)良結(jié)果的，都應(yīng)該逐步抬起來(lái)，相應(yīng)機(jī)關(guān)的逐步降下去，這樣讓職級(jí)高的在一線，將作戰(zhàn)彈頭部的職級(jí)“提高吸引力”、機(jī)關(guān)職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專家都愿意到一線工作。各部門都要識(shí)別機(jī)關(guān)與一線，在資源有限和職級(jí)總量約束的情況下，重新去看激勵(lì)資源的分布和職級(jí)結(jié)構(gòu)的合理性。

（2）今年馬上要進(jìn)行配股工作，長(zhǎng)期激勵(lì)資源要聚焦，聚焦到業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項(xiàng)目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻(xiàn)的中基層及優(yōu)秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長(zhǎng)期激勵(lì)的機(jī)會(huì)，把隊(duì)伍里面的人認(rèn)真梳理下，按照貢獻(xiàn)和可持續(xù)做出貢獻(xiàn)的潛力進(jìn)行區(qū)分，對(duì)于優(yōu)秀的人，也就是過(guò)去打的很好，又有能力做出更多貢獻(xiàn)的人，HR要針對(duì)性的提出選用和提拔建議，以及把激勵(lì)配上去。而對(duì)于過(guò)去的表現(xiàn)一般，改進(jìn)的潛力也不高，那就要梳理出來(lái)，堅(jiān)決實(shí)施淘汰。

（3）當(dāng)前在AT運(yùn)作質(zhì)量、系統(tǒng)的賦能、AT運(yùn)作效率與效果方面有所欠缺，急需加強(qiáng)。總干部部要盡快與相關(guān)部門協(xié)同，輸出方法論，包括AT評(píng)估規(guī)則與模板、AT運(yùn)作規(guī)則賦能材料、人力資源政策規(guī)則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運(yùn)作抽檢規(guī)則與模板等，并協(xié)助AT工作，做好服務(wù)及支撐，同時(shí)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也要大膽和及時(shí)舉手。總干部部要大膽推動(dòng)AT改組的工作，塑造真正能擔(dān)責(zé)的AT團(tuán)隊(duì)。

03

員工討論跟帖

觀點(diǎn)一、正視問(wèn)題，抓住戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)的改革時(shí)機(jī)，切實(shí)實(shí)施干部隊(duì)伍的新陳代謝，讓干部隊(duì)伍活起來(lái)

馬蹄山燒烤王：

徙木立信?。?！高級(jí)干部沒(méi)響槍，口號(hào)喊得再響也沒(méi)用。下面無(wú)數(shù)雙眼睛看著，國(guó)軍還槍斃了丟了山東的“韓省長(zhǎng)”。做干部工作的人，走到每個(gè)部門的群眾中，要找到那些要祛除的平庸的干部不會(huì)很難，而不是簡(jiǎn)單看這個(gè)數(shù)據(jù)那個(gè)考評(píng)?，F(xiàn)在聽到的聲音很多是“怎么留下的都是這樣的干部”、“怎么走的都是好干部”。

埋頭做事舉頭看天：

就高級(jí)專家團(tuán)隊(duì)是否存在“南郭先生”，建議從如下幾個(gè)方面做一下重點(diǎn)審視：

（1）專業(yè)任職資格與崗位職級(jí)偏差很大的場(chǎng)景，最近一些年，在管理崗期間時(shí)，崗位職級(jí)通常上升很快，很快到達(dá)主任工程師/技術(shù)專家崗位級(jí)別，當(dāng)不再擔(dān)任管理崗時(shí)，崗位職級(jí)依然保留下來(lái)，而專業(yè)能力并沒(méi)有同步趕上。

（2）短期內(nèi)技術(shù)職級(jí)提升較快人員/崗位職級(jí)提升很快的場(chǎng)景（比如1年內(nèi)持續(xù)升級(jí)情況），常見“一魚多吃”情況，即多年過(guò)往某件事情持續(xù)支撐多次快速升級(jí)，并未有新的重要貢獻(xiàn)匹配

（3）專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)輸出幾乎為“0”的場(chǎng)景，作為高級(jí)專家（內(nèi)部匯總大家意見的膠片專家除外），不說(shuō)在業(yè)界有影響力，至少在內(nèi)部要體現(xiàn)自己的專業(yè)能力吧，如果說(shuō)自己的專業(yè)能力如悶在葫蘆里的餃子倒不出來(lái)，或不愿意分享傳遞，那這樣的高級(jí)專家對(duì)公司有何益處呢？

（4）建議不要過(guò)于將“績(jī)效考核”作為評(píng)判“南郭先生”的條件與標(biāo)準(zhǔn)，這樣容易導(dǎo)致循環(huán)論證的誤區(qū)，近幾年的績(jī)效考核承載了太多的東西，可信度已經(jīng)大打折扣；豆腐就是豆腐，專業(yè)能力就是專業(yè)能力，不然很難進(jìn)行下去.....

如何應(yīng)用？

（1）基于以上一些場(chǎng)景統(tǒng)計(jì)分析審視，對(duì)非管理崗而言，以技術(shù)任職資格作為一個(gè)相對(duì)可以參考的基準(zhǔn)（雖然任職資格也存在很多問(wèn)題，但畢竟技術(shù)任職還是需要專業(yè)答辯與專業(yè)舉證等要求，相對(duì)泡沫少一些），給出崗位職級(jí)升級(jí)/降級(jí)的建議，與本人溝通，如果本人有異議，可以采用類似“考軍長(zhǎng)”模式，進(jìn)行公開技術(shù)答辯，是騾是馬拉出來(lái)溜溜就很清楚啦！

（2）對(duì)管理崗而言，是否在某些領(lǐng)域試點(diǎn)能拿出多年前市場(chǎng)干部大辭職的魄力，重新競(jìng)聘上崗機(jī)制，這樣才能真正讓“能者上，庸者下”，既然管理崗職級(jí)承重這么高（很多19/20+），就應(yīng)該讓有能力，有意愿，有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜巳ヮI(lǐng)導(dǎo)，減少將熊熊一窩的情況！

范尼斯特魯二：

這個(gè)也就呵呵了，某大運(yùn)維BU的人基本上就在西安和代表處之間搞蛙跳，代表處主管一個(gè)個(gè)七老八十，沒(méi)一個(gè)有海外經(jīng)驗(yàn)的，反而去打壓歧視人家從海外回來(lái)做過(guò)管理服務(wù)，懂得全運(yùn)維流程的人。特別會(huì)幫領(lǐng)導(dǎo)掩蓋網(wǎng)上事故，吹吹什么運(yùn)維智能化，搞搞亮點(diǎn)，RTAC主管從沒(méi)去過(guò)海外，8年10年沒(méi)換，人送外號(hào)“西安土皇帝”。。。

八仙專用獨(dú)木舟：

品德、格局、能力，缺少一樣，都不會(huì)是一個(gè)合格的管理者，要么是平庸的南郭，要么是精致或不怎么精致的利己主義者。南郭提拔南郭，劣幣驅(qū)逐良幣。鏟除平庸，不僅需要決心，更需要明智的方法，要避免讓南郭操盤，要防止劣幣繼續(xù)驅(qū)逐良幣。

潘勇：

1、從組織角度，組織要保持持續(xù)的活力，一定是需要從多個(gè)維度避免隨著時(shí)間帶來(lái)的沉淀與負(fù)擔(dān)，尤其的組織人才，人才隨著時(shí)間會(huì)越來(lái)越依賴組織，而組織是持續(xù)需要新鮮血液的，作為組織中的個(gè)體，就需要理解，任何人都會(huì)最終不再勝任組織需要的；就猶如任何人都會(huì)老死一樣，事實(shí)是殘酷的，我們需要釋懷接受并主動(dòng)擁抱這個(gè)事實(shí)。

2、從個(gè)人角度，個(gè)人要保持活力，就需要持續(xù)的有追求與夢(mèng)想，并且通過(guò)個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃來(lái)牽引自己緊跟時(shí)代、持續(xù)學(xué)習(xí)，讓自己的職業(yè)生涯盡可能長(zhǎng)、貢獻(xiàn)成就近可能多；就猶如讓自己的生命盡快可能長(zhǎng)、生命質(zhì)量盡可能高一樣的道理。公司不是家，雖然很多人和公司一起走過(guò)最珍貴的幾十年，可能比家還親，但公司要持續(xù)發(fā)展就必須按規(guī)律來(lái)辦事，而不是單純的感情。我相信，如果組織中的每個(gè)個(gè)體都積極健康發(fā)展，組織就一定是積極健康的狀態(tài)。最后借用我近期收獲最大的一句話：人生最大的財(cái)富，就是永不熄滅的激情！

弋勇：

流水不腐，戶樞不蠹，只有始終處于激活狀態(tài)，保持不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，組織和個(gè)人才可能適應(yīng)當(dāng)前和未來(lái)的變化。坦率地講，危與機(jī)永遠(yuǎn)是并存的，放棄幻想，就需要大家踏踏實(shí)實(shí)站在新的起跑線上，面對(duì)新的機(jī)會(huì)，思考如何把握。近年來(lái)，一位老師一直深深的鼓舞著我，深受啟發(fā)，他是公認(rèn)的行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的專家教授，也已經(jīng)是國(guó)務(wù)院學(xué)部委員了，但是依然保持努力學(xué)習(xí)的狀態(tài)，每一次的研討會(huì)發(fā)言，每一次的授課，都會(huì)精心準(zhǔn)備，從不因?yàn)閮?nèi)容的熟悉而敷衍，每一次都認(rèn)真準(zhǔn)備，把握最新的國(guó)際與時(shí)代發(fā)展前沿，每次聆聽都深受啟發(fā)。試想如果我們組織內(nèi)的每個(gè)人都能夠有這種精神，又有什么不能攻克的呢？

就是這么NB：

戰(zhàn)時(shí)看到了受業(yè)務(wù)影響海外大刀闊斧的進(jìn)行優(yōu)化，組織扁平化，提高人均效率，提高數(shù)字化，中國(guó)區(qū)雖然是壓艙石承重墻，但組織中也不少人浮于事，高職級(jí)做著低職級(jí)的事兒，以HR體系來(lái)說(shuō)，區(qū)總的HRBP獨(dú)特價(jià)值在哪里，除了讓代表處反饋報(bào)告數(shù)據(jù)，就是打著區(qū)總旗號(hào)做一些證明自己價(jià)值的事情，他們部分倒是有海外經(jīng)驗(yàn)，但是不是可以去代表處去更有價(jià)值，中國(guó)區(qū)也就是對(duì)代表和運(yùn)營(yíng)商交付部長(zhǎng)的海外必備經(jīng)驗(yàn)做得好，這也說(shuō)明海外經(jīng)驗(yàn)是對(duì)的，海外和中國(guó)區(qū)的人員輪換并不會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)的沖擊，太多人用客戶和國(guó)情來(lái)綁架公司。

宋蓉蓉：

適者生存是大自然的法則，同樣適用于公司，特別是對(duì)于處于戰(zhàn)時(shí)階段的華為。當(dāng)然“適”不單單是要求適應(yīng)戰(zhàn)時(shí)的工作環(huán)境，更要融入、更要挑戰(zhàn)、更要前進(jìn)、更要打破固有模式。挖掘戰(zhàn)時(shí)英雄，全團(tuán)一股繩，勁往一處使！

打破固有模式，必須保證團(tuán)隊(duì)的活躍性，如果主管、領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有創(chuàng)新、欠缺管理手段、重視討好上級(jí)無(wú)視團(tuán)隊(duì)工作重心，必須換掉。

挖掘戰(zhàn)時(shí)英雄，必須要給有潛力、優(yōu)秀的人提供空間和機(jī)會(huì)，放大他們的作用，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，提升工作效率。同時(shí)，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人才，避免流失。對(duì)于戰(zhàn)時(shí)英雄，直接上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)要注重培養(yǎng)，用好華為大學(xué)這個(gè)工具。

全團(tuán)一股繩，勁往一處使，第一是強(qiáng)調(diào)作戰(zhàn)方向，戰(zhàn)時(shí)階段，要全力支撐一線，人才、物資等的流向要有偏向性；同時(shí)，也要做好機(jī)關(guān)部門的監(jiān)管，切忌出現(xiàn)一線奮戰(zhàn)，而機(jī)關(guān)腐敗的現(xiàn)象。第二是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，要用好部門成員，碰撞新思維，切忌出現(xiàn)主管或領(lǐng)導(dǎo)一言堂的現(xiàn)象。

適者生存，末位淘汰，最重要的是要求主管或領(lǐng)導(dǎo)階層敢于淘汰，敢于質(zhì)疑，這樣才能由上而下的更新團(tuán)隊(duì)面貌，整環(huán)中只要有一環(huán)還拘泥于舒適圈，戰(zhàn)時(shí)高效的工作模式就只能是曇花一現(xiàn)。

迭代態(tài)：

高層主官思考的是業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略，如何在戰(zhàn)場(chǎng)格局上卡位，找到能打勝仗的統(tǒng)帥或?qū)㈩I(lǐng)，并授予戰(zhàn)旗。這對(duì)應(yīng)公司高層。

中層主官應(yīng)該思考如何實(shí)現(xiàn)高層的戰(zhàn)略訴求，打贏每一個(gè)戰(zhàn)役。找到攻下各個(gè)山頭的諸多將軍，給予足夠的火力和后勤支撐，讓將軍決定攻擊隊(duì)形，派出攻擊前隊(duì)、后隊(duì)和預(yù)備隊(duì)互相配合。這對(duì)應(yīng)BG或BU總裁。

基層主官負(fù)責(zé)對(duì)準(zhǔn)自己負(fù)責(zé)的陣地，指揮各種火力發(fā)射小隊(duì)，集中一點(diǎn)猛烈開火，讓瞄準(zhǔn)手（專家）精準(zhǔn)打擊要害，把最堅(jiān)硬的碉堡炸開，以最小的代價(jià)奪取高地。這對(duì)應(yīng)SPDT總經(jīng)理和系統(tǒng)部部長(zhǎng)。

王騰飛：

我們?yōu)槭裁匆P除平庸？在西點(diǎn)軍校，所有的新生有四點(diǎn)必須牢記：不允許撒謊、欺騙、盜竊，同時(shí)也不允許周圍的人這樣做。自己不撒謊、欺騙、盜竊容易做到，為什么也要要求周圍的人不撒謊、欺騙、盜竊？因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，必須要保持一致的價(jià)值觀，如果其中有一個(gè)人違反了，那么團(tuán)隊(duì)的整個(gè)文化就會(huì)墮落，螺旋式下降。所以我們自己不僅要始終保持戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，時(shí)刻斗志昂揚(yáng)，時(shí)刻準(zhǔn)備開火，我們也要確保我們的整個(gè)組織始終保持戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，全營(yíng)一桿槍！“全營(yíng)一桿槍”強(qiáng)調(diào)的就是文化的一致性，戰(zhàn)斗方向的一致性。我們不僅自己要杜絕懈怠，而且要確保整個(gè)組織沒(méi)有懈怠。這就是為什么我們要鏟除平庸，不僅我們自己要鏟除平庸，更要時(shí)刻警醒，鏟除隊(duì)伍里面的平庸，只有這樣，我們的文化才不會(huì)墮落，我們的斗志才會(huì)昂揚(yáng)，我們才能一心一意，聚精會(huì)神，力出一孔，對(duì)著一個(gè)城槍口沖鋒，敢于亮劍，敢于廝殺，最終一定能奪得勝利的制高點(diǎn)。

幻影：

問(wèn)題是很明顯的，當(dāng)前的主要產(chǎn)業(yè)到了發(fā)展瓶頸期，各級(jí)主管們喪失了建功立業(yè)的狼性，轉(zhuǎn)而明哲保身，從“攻”轉(zhuǎn)為“守”，如同進(jìn)入解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的國(guó)軍們，畏手畏腳，思想包袱嚴(yán)重，打敗了自己承擔(dān)后果，即使打了勝戰(zhàn)又能怎樣，因?yàn)榍懊嬉欢选肮Τ擅汀钡那拜吶缤笊揭话懔⒃谇懊妫约翰粫?huì)有多大改變，何必呢？于是當(dāng)前大家現(xiàn)在關(guān)注的是“運(yùn)作”、“亮點(diǎn)”，而不是業(yè)務(wù)本身，不是“貢獻(xiàn)”。因此涌現(xiàn)的多是事務(wù)性的、運(yùn)作型的優(yōu)秀人員，導(dǎo)致更加勞民傷財(cái)，內(nèi)部折騰，天天開會(huì)。

我想這就是任總要求的從上到下，從機(jī)關(guān)到地方的快速淘汰末位，快速提拔，一切面向當(dāng)期貢獻(xiàn)，而不僅僅是歷史貢獻(xiàn)。但自己革自己的命何其難也。我看只有結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用，如日本AT承諾一樣，不講客觀原因，不講情懷，上層嚴(yán)厲，必然帶動(dòng)整體。

魏自珍：

目前我們面對(duì)艱難的國(guó)際大環(huán)境，一定要做到自身的筋骨強(qiáng)硬，這樣我們才能頂?shù)米毫?，才能更加健康的和公司一起度過(guò)難關(guān)；從自己的本職崗位出發(fā)，識(shí)別平庸，去除南郭，就是要讓團(tuán)隊(duì)的所有人員都雙手粘泥，粘泥就是要讓南郭先生無(wú)處藏身，最終從我們的骨干隊(duì)伍當(dāng)中清除出去。此外，每個(gè)團(tuán)隊(duì)要有自己對(duì)勝利標(biāo)準(zhǔn)的討論，并且能將自己團(tuán)隊(duì)勝利的標(biāo)準(zhǔn)晾曬出來(lái)由周邊的部門或者上級(jí)部門公開，并且能夠接受任何的挑戰(zhàn)，對(duì)于勝利的標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)的，要重新進(jìn)行討論知道達(dá)標(biāo)為止，在這個(gè)基礎(chǔ)上也能鍛煉隊(duì)伍，也能進(jìn)一步的強(qiáng)健我們筋骨。打鐵還需自身硬！

韓朝倫：

當(dāng)前情況下除了祛除平庸，倡導(dǎo)工作氛圍的改變也很重要，在不斷改變和優(yōu)化過(guò)程中，肯定會(huì)出現(xiàn)各種所謂的真空地帶，一些事情暫時(shí)找不到責(zé)任人等情況是會(huì)出現(xiàn)的，如果這個(gè)時(shí)候大家還是拘泥于各自的工作界面，看自己的責(zé)任范圍，而不是大家都伸出手去主動(dòng)把結(jié)合部的缺口補(bǔ)上，那么這個(gè)結(jié)合部的問(wèn)題永遠(yuǎn)都很難得到改變。我們有太多的人都埋頭在自己邊界內(nèi)工作，重來(lái)不愿意跨出一步的，以致現(xiàn)在在公司內(nèi)要解決哪怕一個(gè)小小問(wèn)題，基本上也是涉及到方方面面，涉及到很多的部門和責(zé)任人溝通，效率太低了，一些簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的事情，郵件轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去就是沒(méi)有一個(gè)人解決。這個(gè)情況必須得到改變，不然組織調(diào)整、甚至一些員工調(diào)動(dòng)和離開后，都會(huì)留下多多少少的空隙，造成組織的內(nèi)耗。

一線的奮斗者：

1．堅(jiān)定的支持祛除平庸，通過(guò)新的血液輸入，換發(fā)組織的活力，增強(qiáng)戰(zhàn)斗力，可能在過(guò)程中有一定的難度甚至痛苦，但對(duì)組織是絕對(duì)有益的。。

2．在執(zhí)行過(guò)程中，建議特別是決策權(quán)大的管理層，要腳踏實(shí)地，雙手沾泥，不是通過(guò)運(yùn)動(dòng)式，或者僅僅聽匯報(bào)做判斷。避免執(zhí)行中的偏差，要樹立正確的導(dǎo)向。這幾年，罰酒三杯都變成熱門詞匯了，需要認(rèn)真考慮類似象征性的補(bǔ)罰，對(duì)隊(duì)伍帶來(lái)的負(fù)向以及“壞榜樣”的樹立。避免此次出現(xiàn)“黑箱”操作，在執(zhí)行中把經(jīng)念歪了的情況。

3．短期通過(guò)人員識(shí)別，激活組織，但對(duì)于長(zhǎng)期還是要從組織和管理流程中梳理，如何簡(jiǎn)化管理。祛除這些平庸生存的土壤。梳理清楚人崗的職責(zé)，以及稱重，避免互相補(bǔ)位，補(bǔ)位是最浪費(fèi)效率而且容易給平庸生存空間的地方。我們很多新組織的成立，其實(shí)都是對(duì)現(xiàn)有組織的補(bǔ)位，公司5年，10年干的活就是那么多，為什么當(dāng)時(shí)不需要那么多組織？現(xiàn)在各種變相的導(dǎo)向后，沒(méi)有“亮點(diǎn)”，就沒(méi)法匯報(bào)，沒(méi)有“組織”就沒(méi)有承載。不斷的擴(kuò)大內(nèi)部需求，使得組織越來(lái)越龐大，也使得被補(bǔ)位的組織、崗位容易滋生平庸。在一線10+年，特別是近幾年我們的組織變化，客戶的訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于我司內(nèi)部自己折騰出來(lái)的各種訴求。記得5,6年前，任何組織和人員的調(diào)整大部分出發(fā)點(diǎn)是如何服務(wù)客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)，但更多的在一線傳遞出來(lái)的是“xx領(lǐng)導(dǎo)（前三排）”這么想的。各種“花式”也好，“運(yùn)動(dòng)”也罷，就會(huì)看到全球各地，忽如一夜春風(fēng)來(lái)……

4.雖然一直說(shuō)傾聽一線的聲音，機(jī)關(guān)服務(wù)一線，也記不清楚從什么時(shí)候開始，現(xiàn)在所有的動(dòng)作，要求，變化，感覺(jué)都是來(lái)自“高層”的指導(dǎo)，有幾個(gè)是地總提出來(lái)的？還有幾個(gè)地總敢在大會(huì)上真正的發(fā)出反對(duì)聲音。這本身就是一種不正常。

前兩年案例包裝過(guò)度的時(shí)候，為什么一線看起來(lái)很搞笑的事情，但是在地總會(huì)上的匯報(bào)經(jīng)常很成功？是我們的“大員”們，真的不懂業(yè)務(wù)了，還是所謂的“匯報(bào)”，都是有更高級(jí)的大佬認(rèn)可過(guò)了，導(dǎo)致“大員”們只能附和，回到一線后，有理智的思考完說(shuō)咱們意思下，都算好的了，有多少又形成運(yùn)動(dòng)，過(guò)段時(shí)間發(fā)現(xiàn)公司不關(guān)注了，那就暫停吧。

真心希望公司這次能借助老板的要求，踏踏實(shí)實(shí)的，清理腐肉，祛除平庸，激活組織，真正的從一層組織開始，真正落實(shí)，兩腳沾泥，不是去趟一線出一次差，就能得出結(jié)論。否則將會(huì)更加引導(dǎo)一線，惶惶的疲于內(nèi)部匯報(bào)，應(yīng)付內(nèi)部，在祛除平庸的過(guò)程中，又創(chuàng)造了另外一種平庸。

期待再現(xiàn)當(dāng)年的那個(gè)聚焦客戶，簡(jiǎn)單做事的組織，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

wedwine：

我分享下我的經(jīng)歷：

1．X年非華為通信/IT背景，04年社招進(jìn)華為，15年+的拓展經(jīng)歷，從事解決方案銷售。

2004年入職到現(xiàn)在，一直持高度亢奮狀態(tài)（直到12年開始，睡眠轉(zhuǎn)好）?？?jī)效不曾有過(guò)B，兩次公司級(jí)金牌個(gè)人，1次老板嘉獎(jiǎng)令，3次+地區(qū)部總裁嘉獎(jiǎng)令，多次重大項(xiàng)目獎(jiǎng)。

2．“產(chǎn)品經(jīng)理+客戶經(jīng)理”混合角色，攻克過(guò)最難啃的客戶關(guān)系、拿下過(guò)最難拿的項(xiàng)目、開拓過(guò)最關(guān)鍵的空白市場(chǎng)，一次又一次卡位對(duì)手。

3．經(jīng)過(guò)N年打拼，我感覺(jué)我是時(shí)候被識(shí)別被提拔了，但卻沒(méi)有。

4．后來(lái)看到認(rèn)識(shí)的同事提拔了，其能力和業(yè)績(jī)均不如我，當(dāng)時(shí)很震驚、很沮喪，我以為主管會(huì)推薦我。為此抑郁了很久。

5．有人告訴我，你，女人+年齡超35+了，公司需要男的。但我認(rèn)為我和男人一樣奮斗，完全沒(méi)有差別。

6．我深刻反省，最大問(wèn)題在于，不蓄溜拍馬。我看到一些人圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，聚餐喝酒。當(dāng)時(shí)心里想，拍客戶馬屁已經(jīng)夠累了，難道還要伺候自己人嗎，沒(méi)必要吧。

7．決定走專家路線，完全按公司流程，沒(méi)有托關(guān)系、沒(méi)有打招呼，破五關(guān)斬六將，一層層答辯到五級(jí)，開專家書房、分享打項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)層層評(píng)議，通過(guò)公司級(jí)專家任命流程。（不同于管理崗任命，HR會(huì)主動(dòng)幫你走流程，專家崗位，沒(méi)人為你操心和規(guī)劃，和主管關(guān)系不好，也不會(huì)積極幫你推薦）。不過(guò)后來(lái)我看到好多好多破格提拔，靠著團(tuán)隊(duì)支撐的一份膠片，支撐了幾個(gè)重要省份TOP高層交流，直接越過(guò)得到了專家認(rèn)命。感覺(jué)自己流程走的好辛苦呀。

再后來(lái)，我就認(rèn)命了。盡管，我覺(jué)得我還很年輕，狀態(tài)還好，但現(xiàn)在的組織制度設(shè)計(jì)，也沒(méi)機(jī)會(huì)可以施展手腳，實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)年的夢(mèng)想：帶領(lǐng)一支更大的隊(duì)伍，做出更大的貢獻(xiàn)。

在華為，也許有無(wú)數(shù)人的經(jīng)歷如我，在這里留下青春的汗水、歲月流逝，剩下只有記憶，最終不得不屈服于宿命了吧~

張超：

1、當(dāng)前，最大問(wèn)題出在中層干部，已經(jīng)很多人沒(méi)有“血性”了，很多人想去做“匹配自己職級(jí)”的崗位，去做所謂匹配自己職級(jí)的行為，實(shí)際上就是自己拿自己當(dāng)干部，官大爺，不深入調(diào)查研究業(yè)務(wù)實(shí)際需求，唯上。

2、另一方面，我也說(shuō)說(shuō)他們不得已的事情：很多干部領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的就不說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的就不干，領(lǐng)導(dǎo)誤解的也不澄清，因?yàn)橐坏┱f(shuō)出來(lái)比如導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)們有沖突，所謂“神仙打架，殃及池魚”，對(duì)整個(gè)部門員工的利益是種“保護(hù)”，不如一團(tuán)和氣，或者讓別的部門去揭露。這樣的情況下就算哪個(gè)上級(jí)真的很勤奮，怎么可能知道一線，知道具體干活那只手到底在想什么？

3、說(shuō)實(shí)話，真的很失望，上梁不正下梁歪，中層一旦這么做，中低層、底層員工怎么想？怎么做？當(dāng)前組織氛圍問(wèn)題很大。

4、要說(shuō)建議，任總的建議很清楚：戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)就應(yīng)該有戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)的樣子，要整風(fēng)。

阿麗塔戰(zhàn)斗天使：

盲目為了招而招業(yè)界專業(yè)人才，帶來(lái)的結(jié)果就是大量的濫竽充數(shù)和職級(jí)overpay。上半年已經(jīng)暴漏了好幾次關(guān)于此比較“熱鬧”的事件了。CBU應(yīng)該思考一下，這些個(gè)別事件映射的是背后的長(zhǎng)期對(duì)于人員招聘的草率導(dǎo)致。都換了2年了還沒(méi)換完血？還是要基于實(shí)事求是，華為也有好的，業(yè)界也有好的?？吹教酁榱苏卸?，只要有一個(gè)BAT的標(biāo)簽，就胡亂定級(jí)，需不需要都往里塞。我覺(jué)得如果真的想引入業(yè)界領(lǐng)軍人才，就應(yīng)該引入一個(gè)能進(jìn)入CBU AT成員級(jí)別的業(yè)界領(lǐng)袖，比招一堆overpay高級(jí)別的小嘍啰有效。

而且，盡快整合線下團(tuán)隊(duì)形成合力，不要再浪費(fèi)時(shí)間了，而且不要老是打自己的小算盤。公有云死了，私有云也活不久；私有云死了，公有云死的更快！不要鉆進(jìn)了公有云的牛角尖里了，再往高看一下目標(biāo)是“客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。從這個(gè)角度來(lái)看，公、私真的有必要打架成這樣嗎？而且，三不策略是不是說(shuō)的有些太狹隘了！建議華為云重新梳理和輸出自己的價(jià)值主張，講一講我們做什么！最終能拯救華為云的一定是一個(gè)既深入了解華為云當(dāng)前問(wèn)題，又開放吸納外界“有價(jià)值”信息的對(duì)華為云有感情的人！

順便，以后welink直播請(qǐng)對(duì)全公司開放，而不只是CBU內(nèi)部，學(xué)學(xué)其他產(chǎn)品線！CBU不應(yīng)該是最開放的嗎？以后少發(fā)點(diǎn)那些垃圾營(yíng)銷海報(bào)和軟文。多搞點(diǎn)干貨正事服務(wù)好幾個(gè)大企業(yè)，比寫再多的段子都有價(jià)值！

生活要簡(jiǎn)單才好：

建議地區(qū)部主管最好不要到一線，因?yàn)榈貐^(qū)部主管都是大領(lǐng)導(dǎo)，大領(lǐng)導(dǎo)就意味著不干具體活的，只是長(zhǎng)篇大論，指手畫腳，只要不來(lái)就是最大的不擾民，一旦來(lái)了，兄弟們就得連夜趕匯報(bào)膠片，安排見客戶，當(dāng)然代表還是指望在地區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)面前多露露表現(xiàn)一下的。

錢太多：

1、希望說(shuō)出來(lái)那些組織需瘦身，哪些重疊，一個(gè)中東企業(yè)業(yè)務(wù)部門有多少部門，難道還要花幾個(gè)月時(shí)間才數(shù)的清？6月份就有老板講話了，現(xiàn)在還沒(méi)數(shù)清楚哪些重疊？

2、地區(qū)部主管不要擾民，為了增加見戰(zhàn)核客戶的次數(shù)而將一次活動(dòng)拆成多次會(huì)見，某區(qū)域就干過(guò)這樣的事，主管不知道自己的下屬在干啥，主管自己要下課。

3、別搞地方保護(hù)主義，地區(qū)部的人在本區(qū)域流動(dòng)一定要去本區(qū)域的代表處？

4、有幾個(gè)18+高端沒(méi)融入，寫出來(lái)。到底何為融入何為不融入，不要一上來(lái)所有的外籍專家都沒(méi)融入，不建議把這個(gè)鍋扔給他們。

說(shuō)實(shí)話燙嘴：

人的精力是有限的，生存的法則也是和個(gè)人價(jià)值觀強(qiáng)相關(guān)的，很多實(shí)干的人不善于弄虛作假，不善于與無(wú)下限的人爭(zhēng)風(fēng)吃醋，華為的土壤無(wú)論在一線還是機(jī)關(guān)很容易滋長(zhǎng)自私自利、毫無(wú)道德底線的囂張風(fēng)氣，第一步應(yīng)該是思考如何把這些沒(méi)有專業(yè)技能、沒(méi)有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，只靠搶別人的成績(jī)的、整天就知道搞各種關(guān)系的人識(shí)別出來(lái)，我曾經(jīng)見過(guò)一個(gè)XX，不干正事，上班找人閑聊，但對(duì)搞各種人際關(guān)系非常精通，這樣的人大家都很喜歡吧？誰(shuí)能識(shí)別？誰(shuí)負(fù)責(zé)識(shí)別？"

油耗有點(diǎn)高：

公司（其實(shí)就是老板）才有這種決心，各路群眾說(shuō)的很多都對(duì)：

1、有的產(chǎn)品線近幾年升級(jí)太虛，現(xiàn)在人冗余了，通過(guò)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)到其他產(chǎn)品線，做個(gè)專家，其實(shí)任何需求分解分析都做不了，就是個(gè)拉通。項(xiàng)目經(jīng)理拉通還可以理解，7個(gè)se均18+都在拉通，然后一起對(duì)接一個(gè)14級(jí)的和幾個(gè)合作干活。這些se都應(yīng)該實(shí)實(shí)在在的做需求，寫方案，編代碼，干不了就滾蛋?，F(xiàn)實(shí)是活的還不錯(cuò)，觸目驚心。

2、像1中提的，充數(shù)的太多，更多老實(shí)肯干有貢獻(xiàn)的同學(xué)其實(shí)各種利益成長(zhǎng)并不快。建議真的可以識(shí)別真正的貢獻(xiàn)者，和混水摸魚者。但自己對(duì)自己動(dòng)刀可能嗎？

很擔(dān)心這只是一個(gè)運(yùn)動(dòng)，找些所謂的平庸員工墊背，而這些只會(huì)拉通，包裝，有所謂人脈的所謂專家se們依然幸福的等待每個(gè)新年到來(lái)大把鈔票進(jìn)口袋。

薛武軍：

1、公司處于戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，要取得3-5年后的勝利，干部隊(duì)伍至關(guān)重要。干部就是在公司戰(zhàn)略下帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒、戰(zhàn)斗，所以干部一定要從戰(zhàn)斗中來(lái)，要有成功經(jīng)驗(yàn)，要敢于在逆境中成長(zhǎng)持續(xù)沖鋒。脫離戰(zhàn)斗的沒(méi)有戰(zhàn)斗欲望、沒(méi)有戰(zhàn)斗力的干部要讓位。要堅(jiān)持對(duì)員工所有評(píng)價(jià)基于努力戰(zhàn)斗、貢獻(xiàn)、未來(lái)的成功，培養(yǎng)識(shí)別未來(lái)的將軍。

2、鋼鐵是怎么練成的，只有鋼知道。公司目前處于歷史上最好的時(shí)候，基于3個(gè)斷點(diǎn)，公司未來(lái)有全新而廣闊的發(fā)展空間，非常值得每個(gè)人全身心投入為之奮斗。當(dāng)下，最要緊的是活下去，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性。美國(guó)不可能再給我們比目前更好的政策，只會(huì)更糟，要有充分準(zhǔn)備。作為逆變器業(yè)務(wù)面向一線上市團(tuán)隊(duì)，我們要和研發(fā)及市場(chǎng)密切協(xié)同作戰(zhàn)，到一線一起打仗，細(xì)化各個(gè)產(chǎn)品上市認(rèn)證節(jié)奏、AC切換節(jié)奏、項(xiàng)目交付節(jié)奏，確保市場(chǎng)平穩(wěn)并完成增長(zhǎng)目標(biāo)。

蒙恩惜福：

再次學(xué)習(xí)了公司的文件，尤其是看了許多的跟帖，很受觸動(dòng)：

1、多年來(lái)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，的確是掩蓋了我們運(yùn)作中的許多問(wèn)題，一些沒(méi)有被同化的、睿智的員工已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多的問(wèn)題，并有非常大的不滿意見了，我們這些老員工也不能習(xí)以為常了，要思考改變。這兩年，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)慢下來(lái)了，潮水退去就暴露了沒(méi)有穿褲子的人。

2、看到了問(wèn)題，也就浮現(xiàn)了改進(jìn)的機(jī)會(huì)，要利用公司業(yè)務(wù)這次戰(zhàn)略收縮和鞏固的時(shí)機(jī)，做好干部的清理和變革，要確保業(yè)務(wù)恢復(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，我們是更加強(qiáng)大的。非常贊同文章提出的干部的衡量標(biāo)準(zhǔn)：貢獻(xiàn)。這樣就大大簡(jiǎn)化了評(píng)價(jià)過(guò)程，清理就好操作了。

3、干部?jī)?yōu)化工作，既是每個(gè)組織一把手的責(zé)任，也要強(qiáng)調(diào)從上到下一致來(lái)做，形成公司范圍內(nèi)的巨大聲浪，讓我們每個(gè)人都接受歷史潮流的歷練。

彭求恩/338920：

公司強(qiáng)調(diào)熵減有許多年了，希望這一次有切實(shí)的力度來(lái)執(zhí)行文件中提到的干部戰(zhàn)略：重點(diǎn)是淘汰貢獻(xiàn)少的干部、提拔貢獻(xiàn)大的?？戳巳罕妭兊母?，覺(jué)得公司的運(yùn)作管理即使不是千瘡百孔，也是官僚風(fēng)氣很盛了，是時(shí)候要改變了。

我自己作為CBG財(cái)經(jīng)的團(tuán)隊(duì)主管和AT主任，與許多中層主官一樣：一方面，要接受上級(jí)的干部評(píng)估和檢查；另一方面，要對(duì)自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)干部做仔細(xì)的審查，包括：是否按照貢獻(xiàn)在選用和激勵(lì)干部、是否清理了貢獻(xiàn)不夠的干部（南郭）和員工、是否提拔了貢獻(xiàn)大盡管經(jīng)驗(yàn)還不足的人員等。人是公司最核心的資產(chǎn)，要將很大的精力用在這方面來(lái)。

游前文/274783：

發(fā)文導(dǎo)向與原則清晰，跟帖的評(píng)語(yǔ)犀利，直指人心！尤其是“專家不?！?、“聚焦客戶界面配重不足”等問(wèn)題都直接反應(yīng)了“換血”刻不容緩。作為MSSD一線基層主管，反省自身需要立刻改進(jìn)：思想上不能“心太軟”，團(tuán)隊(duì)敢于管理。業(yè)務(wù)上“自己上”就是最好的示范，尤其在EM市場(chǎng)對(duì)自己提高要求；團(tuán)隊(duì)管理，明確目標(biāo)后，死磕結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的過(guò)程中，快速識(shí)別和調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，明確精英+精兵+職員的組成標(biāo)簽，識(shí)別“偽專家”，加大力度推行“本地化”。

昵稱太多也不行：

相比互聯(lián)網(wǎng)，公司對(duì)干部的管理太過(guò)仁慈和溫和，尤其是能力平平，進(jìn)取心缺失，精神墮怠的干部混在組織里，帶來(lái)大量低效和負(fù)工作量。他們最盼望的是每年元旦，過(guò)了1。。。1號(hào)又幾百萬(wàn)到手，這種心態(tài)的人不要說(shuō)帶團(tuán)隊(duì)打勝仗了，連給下屬基本的表率都做不到。每年10%的所謂淘汰也需要再審視，不少人換個(gè)山頭照樣一路高升。

馬蹄山片聯(lián)總裁：

官官相護(hù)，早就爛透了！認(rèn)同老板的說(shuō)法，搞了大半年，才調(diào)整了13個(gè)干部，這么溫柔？怎么讓基層相信公司下決心，動(dòng)真格？先真正開殺幾十個(gè)混日子的領(lǐng)導(dǎo)干部，公司內(nèi)部公開競(jìng)聘上崗，公示出來(lái)！比成天發(fā)文，喊口號(hào)，效果強(qiáng)百倍！再這么下去，基層的心，就像現(xiàn)在中國(guó)廣大農(nóng)村農(nóng)民，對(duì)村干部的心一樣，早就涼透了！口號(hào)喊的震天響！沒(méi)見幾個(gè)南郭先生式高級(jí)干部被處理下來(lái)的！

藍(lán)血十劫：

1、可信又造就了一大波副部長(zhǎng)（或副CTO），真的需要每層都設(shè)置可信副部長(zhǎng)（或副CTO）這么多官嗎？8個(gè)月了，有幾個(gè)產(chǎn)品開始在代碼層落地可信？還是在搞可信ppt，可信考試，可信匯報(bào)，可信宣傳，可信進(jìn)展收作業(yè)……？我們到底是真的要做軟件可信，還是以“可信”為噱頭，安置屁股，升官發(fā)財(cái)？

2、辦公室是重災(zāi)區(qū)，各級(jí)cto辦公室基本上是沒(méi)事干的都劃在里面了，就是一個(gè)各種角色的大雜燴。真是侮辱了cto這個(gè)番號(hào)！

時(shí)間時(shí)間：

老板之前的發(fā)文說(shuō)的很對(duì)：

1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進(jìn)攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無(wú)巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。關(guān)鍵在行動(dòng)。

2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對(duì)工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。

我們現(xiàn)在這樣的正職還是不少的，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、怕得罪人，不敢講真話，管理沒(méi)有導(dǎo)向，胡子眉毛一把抓，特別一線有這樣的正職，那簡(jiǎn)直就是災(zāi)難，一個(gè)個(gè)像無(wú)頭蒼蠅，無(wú)法帶領(lǐng)隊(duì)伍打勝仗

被困淺灘：

公司管理，總體來(lái)說(shuō)還是非常好的，但主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、易崗易薪易職級(jí)完全沒(méi)有執(zhí)行，中間老板還發(fā)過(guò)文，但是實(shí)際上從來(lái)沒(méi)有執(zhí)行過(guò)。從而導(dǎo)致大量曾經(jīng)奮斗過(guò)的人overpay。

2、把B當(dāng)作C在處理。一個(gè)正常的團(tuán)隊(duì)，本來(lái)就是應(yīng)該有一大批踏踏實(shí)實(shí)干好本職工作的人，這部分人應(yīng)該被認(rèn)可，可能待遇提升可能會(huì)慢一些，甚至?xí)刑旎ò澹粦?yīng)該當(dāng)作被淘汰的對(duì)象。

3、很多崗位稱重嚴(yán)重偏高。實(shí)際干的就是匯總分發(fā)秘書類的活，但是職級(jí)超級(jí)高。公司存在大量專家和管理干部，實(shí)際工作內(nèi)容就是匯總分發(fā)，一不具體領(lǐng)導(dǎo)重大項(xiàng)目，二不考慮如何支援作戰(zhàn)，反而瞎指揮瞎決策，找存在感。或者只會(huì)把自己的KPI加碼分解后拼命壓迫下屬，一將功成萬(wàn)骨枯。

4、管理上沒(méi)有區(qū)分職員和作戰(zhàn)部隊(duì)。職員就是老老實(shí)實(shí)做好本職工作即可。級(jí)別不應(yīng)該超過(guò)16級(jí)。有些人就愿意在這樣的崗位過(guò)著平凡的日子，踏踏實(shí)實(shí)把本質(zhì)工作做好，拿著足夠過(guò)上小康生活的薪水，一個(gè)穩(wěn)定專業(yè)熟練的職員隊(duì)伍，對(duì)公司對(duì)個(gè)人都很好。有些是作戰(zhàn)隊(duì)伍，作戰(zhàn)隊(duì)伍要嚴(yán)格限制，只有真正創(chuàng)造價(jià)值，如：開發(fā)崗位，測(cè)試SE，MKT等，或者真正產(chǎn)糧食的，如：實(shí)際作戰(zhàn)拿單的銷售，交付人員（那種只是統(tǒng)計(jì)匯總的不算）。作戰(zhàn)隊(duì)伍就是結(jié)果導(dǎo)向，成王敗寇，報(bào)酬也是結(jié)果導(dǎo)向，成功則上天堂，敗則只拿底薪。職員崗位和作戰(zhàn)隊(duì)伍可以自由輪換，作戰(zhàn)部隊(duì)累了可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗做職員，職員想建功立業(yè)也可以申請(qǐng)加入作戰(zhàn)部隊(duì)，但是要易崗易薪。不能拿著曾經(jīng)的光環(huán)到職員隊(duì)伍繼續(xù)享受高薪。

5、職級(jí)膨脹很厲害，特別是最近5年來(lái)，本身就職級(jí)膨脹非常嚴(yán)重，再加上各種破格，火車頭激勵(lì)，很多破格其實(shí)是偽破格，矮子里拔將軍，指標(biāo)分下來(lái)了，不管有沒(méi)有也得弄一個(gè)頂上去。但實(shí)際上按照公司的標(biāo)準(zhǔn)，5級(jí)專家（19級(jí)））基本上就得是業(yè)界知名專家，業(yè)界領(lǐng)先專家了。我們的5級(jí)專家，有多少個(gè)出了公司，業(yè)界能叫得出名字的？在業(yè)界有啥貢獻(xiàn)？不說(shuō)業(yè)界，就是在公司內(nèi)部，有多少貢獻(xiàn)真正是他自己原創(chuàng)貢獻(xiàn)的？還是只是把下屬的功勞匯總后套在自己身上？

6、管理組織疊床架屋，盛產(chǎn)各種管理者。這樣一方面造成內(nèi)部匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，職責(zé)不清，另外組織層級(jí)過(guò)高，決策鏈太長(zhǎng)，效率低下。就拿代表處來(lái)說(shuō)，一個(gè)管理者下面直接管理人員，很多都不到5人，有些甚至就2人，也就是說(shuō)3個(gè)人就有一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)，2個(gè)是兵，然后這樣組成一個(gè)金字塔。XX基層員工-XX部長(zhǎng)-XX交付（銷售）VP-XXBG部長(zhǎng)-代表，一個(gè)代表處就有5級(jí)。

7、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有真正落地。應(yīng)該是除了一線作戰(zhàn)部隊(duì)，其他都是支援組織，包括各級(jí)管理者，一切都是為了支援作戰(zhàn)打糧食服務(wù)，班長(zhǎng)應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。但實(shí)際上內(nèi)部各種管控，審批，冗余的流程，班長(zhǎng)都在忙于各種內(nèi)部推動(dòng)，各種內(nèi)部匯報(bào)了。根本沒(méi)時(shí)間去見客戶，去洞察客戶需求。有時(shí)候感覺(jué)想給公司做點(diǎn)事情，真TMD的難，簡(jiǎn)直和玩魂斗羅一樣，一路過(guò)關(guān)斬將（都是內(nèi)部的爺）太艱辛。搞定內(nèi)部比搞定客戶難太多了。"

哈利波特與A罩杯：

都說(shuō)現(xiàn)在戰(zhàn)時(shí)，一線合規(guī)建設(shè)很重要，結(jié)果搞個(gè)合規(guī)，干活的就一個(gè)基層，直接下命令、管理的娘家就有6個(gè)：子董、合規(guī)官、質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就這還沒(méi)算代表、地區(qū)部行管這些婆家。無(wú)論做什么都要匯報(bào)、知會(huì)到以上六位，然后各種拉通、對(duì)標(biāo)、一堆的紀(jì)要、各種抄送，真的是效率低下。

在我看來(lái)，合規(guī)只需要保留子董負(fù)責(zé)資源拉通，最多再加一個(gè)合規(guī)官或者CFO足矣。其他的都應(yīng)該干掉，特別是機(jī)關(guān)、地區(qū)部空降的副CFO之類刷存在感的，如果不能擔(dān)責(zé)、不能履職，留之何用？

觀點(diǎn)二、有了干部隊(duì)伍換血的決心，更要有動(dòng)真格的勇氣與敢于迎難而上的工作團(tuán)隊(duì)，各級(jí)AT及HR要敢于擔(dān)責(zé)，敢于動(dòng)刀

我都招了：

看了這么多評(píng)論，其實(shí)公司每個(gè)人都清楚目前是什么情況，甚至在幾年前就清楚到底是什么問(wèn)題了。之前公司每年發(fā)心聲問(wèn)題匯總，結(jié)果還是問(wèn)題一年比一年多，為什么？因?yàn)槊總€(gè)人都是明哲保身，都不愿意干得罪人的活?，F(xiàn)在這戰(zhàn)時(shí)緊急關(guān)頭，就需要有人沖在前頭，體現(xiàn)出我們隊(duì)伍的血性，敢于自我革命，這個(gè)隊(duì)伍只能是HR。心聲上這幾年也一直詬病HR，這是HR隊(duì)伍證明自己最好的機(jī)會(huì)；其實(shí)HR已經(jīng)是最早進(jìn)行考軍長(zhǎng)的部門，并且呂克總在回復(fù)里也提到了一些進(jìn)展，這些進(jìn)展可不可以做數(shù)據(jù)處理之后進(jìn)行公示，給公司帶個(gè)頭？這也是HR鍛煉和證明自己專業(yè)性的最好機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)是不是只是為了指標(biāo)而設(shè)定，是否有利組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，是否能夠有效支撐業(yè)務(wù)的開展等等，而不是只是一個(gè)書記員。趙剛式的政委也是在這種環(huán)境下鍛煉出來(lái)的，既要保證支持李云龍打勝仗，還要團(tuán)結(jié)隊(duì)伍，堅(jiān)持黨的原則，帶領(lǐng)隊(duì)伍沖出掃蕩的包圍圈。

行走的胖子：

我們需要李云龍式的干部，對(duì)一線主官不求全責(zé)備，業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，崗位責(zé)任結(jié)果是評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，但是底線不能丟，核心價(jià)值觀不能丟；在這時(shí)候，就更需要趙剛式的政委，我們的HRD要承擔(dān)起更重要的責(zé)任，幫助一線主官，落實(shí)好公司的政策方針，堅(jiān)持原則，在干部選拔和識(shí)別，氛圍營(yíng)造、人才引進(jìn)和建設(shè)等方面為一線主官提供專業(yè)的建議。風(fēng)清才能氣正，主官還是要有個(gè)人的人格魅力，一票兄弟們才會(huì)玩命的和你去干。建議HRD或者干部部再?gòu)臉I(yè)務(wù)部門選拔一批懂業(yè)務(wù)，深刻理解公司核心價(jià)值觀，和深刻理解公司人力管理，干部管理政策的專家干部，充實(shí)到HRD的各個(gè)部門。

GAN：

說(shuō)句實(shí)在話，一邊在內(nèi)部去除平庸，一邊還可能一直在招聘“平庸”，這本身是大企業(yè)通病，但我們?nèi)绻恢卧搭^，再多的整風(fēng)也是在攪渾水。招人拿個(gè)A，裁員再拿個(gè)A，這可不是玩笑話。好好把招聘整整吧。也好好整整各級(jí)人事錄用。主官的生殺權(quán)利太大，又有沒(méi)有哪怕業(yè)務(wù)不發(fā)展，也不能隨便招個(gè)人壞了“一鍋粥”的魄力。什么人可以搞招聘，怎么搞招聘？不是做了HR就懂識(shí)人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”，能出結(jié)果的人就一定適合一層一層往上走。

每天都有好幾個(gè)干部任命的公示，附著干部八大條的內(nèi)容。我其實(shí)很想了解下是不是有人反饋某某干部不符合，然后有干部因此被刷下來(lái)的？這些會(huì)不會(huì)越來(lái)越趨于形式，而忽視了本質(zhì)。確實(shí)也沒(méi)有多少人愿意“招事惹事”。對(duì)內(nèi)如此，對(duì)客戶呢？

交付小卒：

為什么各級(jí)AT都在提淘汰管理崗的人員后續(xù)專業(yè)任職資格獲??？這個(gè)不是典型的和稀泥么？對(duì)于各級(jí)淘汰下來(lái)的管理大佬，那個(gè)任職是很容易獲取的知道么？大家看看專業(yè)任職的評(píng)委都是些什么人? 弄個(gè)6級(jí)及以上可能有點(diǎn)困難，但是混個(gè)5級(jí)那還算個(gè)事么？大佬們混了這么多年，評(píng)委們哪個(gè)不認(rèn)識(shí)？哪個(gè)評(píng)委給打聲招呼不給面子？除非各級(jí)專業(yè)任職評(píng)委都換成輪值可以讓大家覺(jué)得沒(méi)有暗箱操作，要不很難服眾。強(qiáng)烈建議淘汰就是淘汰，立即職級(jí)降三級(jí)，人崗馬上匹配上去。當(dāng)小兵去或者內(nèi)部人力資源市場(chǎng)找降了三級(jí)后的工作去，找不到就辭退走人，馬上生效。還什么考察8個(gè)月，看看是否可以獲得專業(yè)資格，那就是對(duì)淘汰者的保護(hù)，對(duì)公司的不負(fù)責(zé)，和稀泥，攪渾水。憑人么讓我們這么多的基層奮斗者，扎實(shí)貢獻(xiàn)者養(yǎng)他們8個(gè)月？要讓大家知道華為公司的官不是那么好當(dāng)?shù)?，沒(méi)兩下子不要削尖了腦袋想往上竄。竄的越高，跌的越狠。讓有能力的真正牛逼的干部帶領(lǐng)大家持續(xù)奮斗，打贏這場(chǎng)仗，三年后再造一個(gè)新華為。

藍(lán)血十劫：

從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)找工作去了，機(jī)關(guān)擠壓出來(lái)的干部專家，就是到內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，再組成敢死隊(duì)上戰(zhàn)場(chǎng)。

看到各種措施都是留夠充分時(shí)間等著淘汰人員去獲取任職勝任崗位。看似合理，其實(shí)是和稀泥，是對(duì)于淘汰干部的特殊關(guān)照和保護(hù)?；蛘哒f(shuō)，也許也不是有意袒護(hù)，忍心看著你的一個(gè)“老朋友”淘汰后，任職不過(guò)再丟一次人？公司等不起了，沒(méi)有時(shí)間玩那么多彎彎繞了。為什么還要等著這些人去勝任專家崗，專門留著專家崗等著這些人呢？常年的當(dāng)官經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，還有自己的人際圈……估計(jì)很難轉(zhuǎn)型得像一個(gè)普通士兵的心態(tài)了！即便可以，有這個(gè)等的時(shí)間，不如直接讓現(xiàn)成的新人承重！即便可以，高級(jí)干部更應(yīng)該懷著一顆初心，去人才市場(chǎng)重新開始啊，這是重新上崗最好的途徑，沒(méi)有之一！這并不是一種太過(guò)激進(jìn)的方式，這才是涅槃之路啊。

我覺(jué)得很有必要摘錄一下發(fā)文中建議的淘汰人員處理方式，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。我們不僅要拼現(xiàn)在，還要堵未來(lái)。很多新人需要現(xiàn)在就得到更多稱重的歷練！再過(guò)5年后，當(dāng)這批干部到了確實(shí)不得不退的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們竟然沒(méi)人能挑起大梁！有夢(mèng)想有能力的年輕人要么等不起，已經(jīng)走了；要么在合適的時(shí)間沒(méi)有得到鍛煉積累歷練的經(jīng)驗(yàn)。錯(cuò)過(guò)了這個(gè)“戰(zhàn)略收縮期”沒(méi)有儲(chǔ)備好能量，重新激活組織，擴(kuò)張發(fā)展的時(shí)候如何構(gòu)建一個(gè)“新華為時(shí)代”？

曹既斌：

目前北部非洲地區(qū)部從地區(qū)部到代表處在功能重疊部門的撤并、管理崗位重新審視、設(shè)置的過(guò)程中，也暴露出一些具體的問(wèn)題，主要是我人不堅(jiān)決，有時(shí)過(guò)多考慮了所謂溫度，如：降職不降級(jí)，不合格干部調(diào)整卻不易崗易薪易級(jí)；管理崗位沒(méi)有了，部分組織就變形設(shè)置了很多“專家崗”，這些專家崗的崗位稱重也基本圍繞在原管理崗位的職級(jí)上下浮動(dòng)，換個(gè)馬甲繼續(xù)存在。另外一個(gè)維度，這些擠壓衍生出來(lái)的“專家崗”也容易對(duì)真正的專家崗產(chǎn)生影響與沖擊，是否會(huì)出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象也值得關(guān)注與研討。

另外，我們的各級(jí)人力資源與HRD要當(dāng)好“藍(lán)軍”，做好組織的探針與傳感器，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，敢于舉手、敢講真話，不怕得罪人，各級(jí)組織、團(tuán)隊(duì)中要能容納不同聲音，不同意見，不要求手指頭一般齊，“歪瓜裂棗”也能發(fā)展。

發(fā)型終固定成光頭：

1、之前，我們想推行過(guò)：“員工給主管發(fā)獎(jiǎng)金（匿名制），根據(jù)主管對(duì)項(xiàng)目、對(duì)員工的支持與貢獻(xiàn)評(píng)判”。后來(lái)因?yàn)樘芭涯妗?，想法被扼殺在搖籃里。

現(xiàn)在AT們被放上來(lái)晾曬，是巨大的進(jìn)步。但是還是要有序、數(shù)據(jù)透明、有監(jiān)管（公司的幾個(gè)監(jiān)管都不太成功-秘書處、HR、CFO；子董還算比較靠譜）。同時(shí)也要避免AT成員為了不平庸、亂作為、胡作為、假作為。

2、另外，干部部應(yīng)該仔細(xì)看看。這么多AT發(fā)上來(lái)，有多少AT成員是偶數(shù)的，連白紙黑字寫上的最基本規(guī)則都不能遵循，到底是哪里出了問(wèn)題。管窺一豹，干部部確實(shí)是要好好想想怎么把這塊運(yùn)營(yíng)起來(lái)了。

愛奮斗的華為人：

如果HR早已和主管沆瀣一氣，如何判斷主管提拔出來(lái)的還是有價(jià)值的下一層干部？

沒(méi)錯(cuò)，內(nèi)部確實(shí)應(yīng)該鼓勵(lì)改革，革命鬧起來(lái)就亂了。可是現(xiàn)在向上反饋渠道只剩下心聲這個(gè)零散的碎片式信息，如何能組織起完整的組織情況全局？現(xiàn)有組織的爛根不知道爛到了哪一層，不知道爛到了哪一級(jí)部門。組織氛圍調(diào)查的失效，如何能準(zhǔn)確判斷、果斷揮刀？

員工完全感受不到當(dāng)前組織發(fā)展的希望。失信的環(huán)境給人深深的恐懼和無(wú)奈，把大刀交給任何一個(gè)人，都難以重拾信心。他砍下去的主管真的平庸？她提拔的員工真的實(shí)干？完全不清楚?；鶎訂T工能看見很多問(wèn)題，是不是都不敢信了？

華為旁觀者：

其實(shí)這些調(diào)查已經(jīng)慢慢在失去作用了。我所知道的，某領(lǐng)導(dǎo)MFP調(diào)查不好，HR召集員工幫忙領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)，某員工在會(huì)上說(shuō)了兩句真話，其他人保持沉默。結(jié)果該員工績(jī)效被B，排名最后。于是沒(méi)有人再相信所謂的調(diào)查了。你好我好大家好，就這么混著過(guò)吧。這種MFP好像是公司專門為實(shí)在人挖坑準(zhǔn)備的。

藍(lán)血十劫：

刀子掌握在了“壞人手里”，還是要自頂向下來(lái)改啊?，F(xiàn)在看到的全是在干基層！部分所謂的從管理崗淘汰的干部，要么安一個(gè)副部長(zhǎng)，要么竟然公開發(fā)文任命為首席專家。行駛的職權(quán)一點(diǎn)沒(méi)變，還是隱藏管理者。我覺(jué)得公司還是要扎根到幾個(gè)業(yè)務(wù)里來(lái)看看，每次的想法都是對(duì)的，但是執(zhí)行層面的東西直戳下來(lái)真的控不住。我覺(jué)得不如就從那些比較渣的網(wǎng)紅業(yè)務(wù)開刀。死馬當(dāng)活馬醫(yī)，試試文中說(shuō)的措施。有些部門和崗位現(xiàn)在真的成“老干部療養(yǎng)院”了！

觀點(diǎn)三、拿出切實(shí)可行的改進(jìn)措施，識(shí)別混在團(tuán)隊(duì)中的南郭化人員，倒逼平庸與沉淀人員的識(shí)別與調(diào)整，更不要讓努力奮斗的基層員工和新員工背鍋

rolland：

感覺(jué)有點(diǎn)滑稽，老板的通篇講話都沒(méi)說(shuō)年齡的問(wèn)題，但是一到干部部這邊總拿年齡說(shuō)事，理解成一定要年輕化呢？蒙哥馬利真正發(fā)揮軍事才能的時(shí)候，是1937年以后，他已經(jīng)50多歲了，1944年指揮諾曼底登陸的時(shí)候已經(jīng)快60歲了。干部部的學(xué)習(xí)紀(jì)要第3條自相矛盾，一邊說(shuō)要年輕化，一邊有說(shuō)要找蒙哥馬利（但是蒙哥馬利真正擔(dān)當(dāng)大任的時(shí)候已經(jīng)50多，并不年輕）。所以按這個(gè)邏輯，我司很難找到真正的蒙哥馬利，因?yàn)槲宜镜摹懊筛珩R利”還沒(méi)到真正發(fā)揮才能的時(shí)候，大多已經(jīng)以年齡大為由，已經(jīng)被勸退和不續(xù)簽了。

笑對(duì)歷史的傷：

每天進(jìn)來(lái)看一遍這個(gè)帖子，幾個(gè)有意思的地方：

1，從最開始由總干部部代發(fā)，在呂克提醒后改為AT自己發(fā)，但是不少發(fā)帖人不是AT成員。AT主任發(fā)帖的不足一雙手?jǐn)?shù)（沒(méi)數(shù)過(guò)，感覺(jué)）。

2，說(shuō)千篇一律不足未過(guò)，10%，能者上，庸者下，任職資格，干部轉(zhuǎn)專家，關(guān)鍵詞的反復(fù)造句，結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不多；

3，喊口號(hào)的不在少數(shù)，換個(gè)國(guó)家名字都毫無(wú)違和感。不管大團(tuán)隊(duì)還是小團(tuán)隊(duì)，都整齊劃一的喊著相同的東西；

4，關(guān)于字?jǐn)?shù)，個(gè)人覺(jué)得不糾結(jié)100字，但是寫長(zhǎng)篇就夸張了。剔除掉虛話套話和口號(hào)，剔除掉述職類表功，,200字內(nèi)絕對(duì)絕對(duì)夠了。

5，看評(píng)論更有意思，不少同學(xué)一針見血，水平很高。但是有人就有江湖，江湖就有政治，難呢。

6，效果咋衡量，決心咋落地，不要“運(yùn)動(dòng)一陣風(fēng)，吹過(guò)了無(wú)痕”，我輩小兵都很關(guān)注，期待后續(xù)。

客觀看待：

大膽給任總提點(diǎn)建議哈，老板對(duì)一些干部可能很多年前有過(guò)一些好的印象，或者有過(guò)一些戰(zhàn)功，而有時(shí)會(huì)直接放到一個(gè)崗位上，比如放在一些機(jī)關(guān)部門的二層總裁或者部長(zhǎng)這樣的崗位，其實(shí)有些干部歷經(jīng)多年之后早已經(jīng)南郭化了，而放到重要崗位上，他/她的一層主管們也不敢怎么管，心里都清楚這人是個(gè)南郭老江湖，很差，不務(wù)實(shí)，但不敢動(dòng)，民間經(jīng)常傳說(shuō)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)背后有人有靠山，甚至還有的上層干部刻意包裝這樣的南郭，來(lái)證明上面是對(duì)的。大家都相信老板的真知灼見與識(shí)人能力，但很多人是會(huì)變的，很多年前的一點(diǎn)功勞或者苦勞，不能證明就能夠勝任新的崗位要求，加上老板和高層們每天關(guān)注的事情那么多，也沒(méi)有太多精力去全面看清楚一個(gè)或者幾個(gè)人，一個(gè)錯(cuò)的人放到重要崗位上，經(jīng)常沒(méi)人敢動(dòng)，這些人還經(jīng)常狐假虎威，加上還有人專門包裝他/她,這種場(chǎng)景會(huì)是南郭型干部識(shí)別最大的困難，同時(shí)對(duì)組織的氛圍影響是致命的，大家都比看誰(shuí)后臺(tái)硬。當(dāng)然這可能是一些個(gè)例，一個(gè)或者幾個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，我們希望不要讓這個(gè)點(diǎn)來(lái)以點(diǎn)帶面成為一片。畢竟干部不同于普通員工，干部下面都是有或大或小的團(tuán)隊(duì)的，出了問(wèn)題就已經(jīng)是一個(gè)片的問(wèn)題了。

松山湖臨時(shí)工：

亂世用重典，但是僅僅去清理平庸怠惰的干部專家是不夠的，只要生出這些怠惰平庸干部專家的場(chǎng)還在，后來(lái)者總會(huì)前赴后繼。

1、打散團(tuán)團(tuán)伙伙和近親繁殖，鏟除“跟人”的土壤，板結(jié)的環(huán)境最易平庸怠惰：除基層最低一級(jí)主管外，干部提拔后不能在所屬上一層組織范圍內(nèi)任職，淘汰的干部不能在原崗位所屬上一層組織范圍內(nèi)任專家；同一管理崗位除非被提前淘汰或破格提拔，最短任期2年，最長(zhǎng)6年。不符合以上原則的現(xiàn)有崗位干部限期調(diào)整。

2、講人話講真話，根除官僚習(xí)氣，讀稿機(jī)就是怠惰：內(nèi)部匯報(bào)材料由匯報(bào)人直接主筆，主管的答辯材料和學(xué)習(xí)心得自己寫，例行匯報(bào)內(nèi)容不超過(guò)1頁(yè)A4紙，年度述職不超過(guò)3頁(yè)A4紙?？偨Y(jié)匯報(bào)本身就是整理思路的過(guò)程，這個(gè)事情都外包或干不了，還不平庸怠惰？這樣的匯報(bào)人、聽匯報(bào)人、陪同匯報(bào)人、陪同聽匯報(bào)人都是平庸和怠惰同路人。

3、真金白銀，消滅假績(jī)效，讓怠惰平庸者出出汗：干部和專家年度和月度TOP3重點(diǎn)干貨工作內(nèi)容、個(gè)人貢獻(xiàn)總結(jié)、考評(píng)進(jìn)行公開，保密內(nèi)容可以打XX，開放權(quán)限可以匿名討論。從機(jī)關(guān)開始做起，真正需要保密的事情沒(méi)有某些人說(shuō)的那么多，反正不公開小道消息也會(huì)公開。

4、簡(jiǎn)化疊床架屋的組織架構(gòu)，放權(quán)和問(wèn)責(zé)相結(jié)合，放不開手腳就不得不怠惰：解放軍200萬(wàn)人只有87個(gè)軍級(jí)單位，我們20萬(wàn)人有多少總裁級(jí)的部，更遑論其它層級(jí)？權(quán)力過(guò)于分散，在像盤絲洞一樣的環(huán)境中，不怠惰平庸的干部和專家反而生存不下去，想干事的深嘆無(wú)力感。找?guī)讉€(gè)怠惰典型處理了，很快又長(zhǎng)出一批。

5、砍掉永遠(yuǎn)進(jìn)不了業(yè)界前三的業(yè)務(wù)：與其砸錢還不一定搞定，還不如直接戰(zhàn)略投資已經(jīng)進(jìn)入業(yè)界前三的國(guó)內(nèi)或非A公司。業(yè)務(wù)場(chǎng)景越復(fù)雜、越龐大、越不市場(chǎng)化，怠惰和平庸就越此起彼伏。

置之死地而后生：

墻倒眾人推的德代最近一地雞毛，各種享樂(lè)主義，各種假大空的罵名傾盆而至，但是根據(jù)自己在機(jī)關(guān)，其他代表處的工作經(jīng)驗(yàn)，以及從其他代表處過(guò)來(lái)的同事經(jīng)驗(yàn)，一致認(rèn)為德代是目前干過(guò)最累最痛苦的代表處，是一個(gè)人同時(shí)背負(fù)最多責(zé)任的人代表處，同時(shí)當(dāng)然是總加班人數(shù)最少的代表處。作為基層小兵，關(guān)于德代的一些問(wèn)題，也談下自己的想法：

1、華為在德國(guó)的雇主品牌不太好，招不到德國(guó)人：據(jù)說(shuō)過(guò)去三年能招到的應(yīng)屆畢業(yè)生不超過(guò)10人，只有一些老人家，超過(guò)了40多歲才愿意來(lái)華為，庸者下了能者招不來(lái)怎么辦？業(yè)務(wù)不干了嗎？所以某些領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)：這個(gè)人不行就把他干掉啊，領(lǐng)導(dǎo)啊，干掉了他又招不來(lái)人，您來(lái)干活嗎？咱得有人干活啊。。。。而且德國(guó)勞工法保護(hù)非常嚴(yán)，因?yàn)槲覀冋胁粊?lái)年輕人，都是一些年紀(jì)大的，工齡長(zhǎng)，裁員成本非常高比白養(yǎng)幾年的成本還高。而且裁員在當(dāng)?shù)氐挠绊懞懿?，?huì)進(jìn)一步導(dǎo)致雇主品牌惡化，更是招不到新鮮血液。

2、招到了少數(shù)德國(guó)本地優(yōu)秀畢業(yè)生，在華為活不下來(lái)：華為的整體大環(huán)境就是三年一大變，一年一小變，各種政策朝令夕改。而德國(guó)人是極其嚴(yán)謹(jǐn)有規(guī)劃的，比如各種醫(yī)生預(yù)約，租房，小孩子的生日Party等都是至少三個(gè)月提前預(yù)約規(guī)劃，華為這種環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)想要個(gè)匯報(bào)，各種大小臨時(shí)會(huì)議，工作范圍有時(shí)候也是變更頻繁，他們完全摸不著頭腦。深深的感受到文化沖擊。所以他們不愿意在華為呆。我問(wèn)過(guò)一個(gè)非常優(yōu)秀的德國(guó)員工，為什么要離開華為，他官方的答復(fù)是：希望到外面多看看，后來(lái)深入聊了之后，人家說(shuō)華為項(xiàng)目沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的管理，職責(zé)不清楚，經(jīng)常變，誰(shuí)只要第一次處理了那以后這個(gè)事就是誰(shuí)的了，能力越強(qiáng)的人會(huì)被塞越多的活，這個(gè)人并沒(méi)有自己提升效率接了更多的工作而得到更多的激勵(lì)，最后不得不離開。

3、也門，阿富汗，巴基斯坦，印度等國(guó)員工逐漸變多：因?yàn)榍皟蓚€(gè)問(wèn)題，招不到本地德國(guó)人，然后代表處又強(qiáng)制要求本地外籍員工比例，不得不招聘一些其他國(guó)家的人，這些國(guó)家的人德語(yǔ)水平不行，對(duì)外與客戶對(duì)話沒(méi)有德國(guó)人的優(yōu)勢(shì)，對(duì)內(nèi)又處理不來(lái)華為各種復(fù)雜流程，導(dǎo)致這些人的利用其實(shí)是不夠的。而且這些人做項(xiàng)目有時(shí)候管理水平也是不夠的，他們不擅長(zhǎng)中長(zhǎng)期規(guī)劃，臨時(shí)性要求過(guò)多，德國(guó)人也逐漸的被擠走。

4、中方本地兩張皮：華為是一家來(lái)自中國(guó)的公司，雖然說(shuō)是國(guó)際公司，但是公司高層基本都是中國(guó)人，上傳下達(dá)中國(guó)人居多，代表處重要的會(huì)議如AT基本都只有中方參加，很多重要的決定也都是中國(guó)人商量決策，好點(diǎn)的管理者會(huì)知會(huì)到本地員工，有些人開會(huì)就是開會(huì)，落地是另一回事，該咋干咋干。本地員工感知差，經(jīng)常疑惑，他們一堆中國(guó)人都在開會(huì)討論啥呢？從來(lái)也不告訴我們，然后就告訴我們要干啥，沒(méi)有充分的溝通，不徹底理解一件事，是很難執(zhí)行好的，我們就按照我們的方式繼續(xù)做，然后就又說(shuō)我們做事不好，不能達(dá)到要求。

5、加班人數(shù)少：被地總深夜查崗幾次發(fā)現(xiàn)，德代加班人數(shù)不多，想說(shuō)的是領(lǐng)導(dǎo)一味強(qiáng)調(diào)要招本地員工，置換中方員工。德國(guó)好像勞工法規(guī)定，連續(xù)上班10個(gè)小時(shí)就要連續(xù)休息11小時(shí)（數(shù)字不一定準(zhǔn)，但是有這個(gè)說(shuō)法。）中方全部11點(diǎn)以后下班也沒(méi)有幾個(gè)人啊（外派人數(shù)最少的代表處了吧）。據(jù)說(shuō)地總視察發(fā)現(xiàn)一個(gè)也門的本地員工在加班，大肆宣傳，加升職加薪，要在本地員工內(nèi)起示范效應(yīng)，也許只對(duì)戰(zhàn)亂國(guó)家起點(diǎn)作用吧，對(duì)于德國(guó)人這種方法只會(huì)遭到工會(huì)的投訴。因?yàn)橐粋€(gè)德國(guó)人聽到這個(gè)事情的第一反應(yīng)就是這是違法的。如果管理水平不提升，那么本地員工無(wú)法成為主力軍，那么本地員工越多，只會(huì)造成相關(guān)聯(lián)的中方越累，變態(tài)的失衡。

6、一刀切，外協(xié)全砍掉：領(lǐng)導(dǎo)們天天喊效率提升減人多少多少，HC人頭數(shù)卡的死死的，機(jī)關(guān)各種變革賬實(shí)一致，SmartOrder一點(diǎn)也不Smart，PO直通等，機(jī)關(guān)建設(shè)的高速公路縱然很好，但是最后一公里的鄉(xiāng)間小路還是要一線自己修，一線作業(yè)層最后一公里根本還是人拉肩扛，業(yè)務(wù)要進(jìn)行下去，活必須要人干。招正式員工一是沒(méi)有HC，二是將來(lái)不好用裁員成本高昂，三是顧問(wèn)卡人頭不讓用，只能用外協(xié)，然后現(xiàn)在外協(xié)也不讓用了，只能走業(yè)務(wù)外包，然后機(jī)關(guān)各種白皮書這個(gè)不能外包那個(gè)不能外包，領(lǐng)導(dǎo)們，指條活路給兄弟們啊。。。

7、歷史包袱問(wèn)題：因?yàn)榈麓鷼v史包袱問(wèn)題導(dǎo)致獎(jiǎng)金都沒(méi)有，到處拆借。后面填坑的人倒了霉，坑還沒(méi)填完，你在發(fā)達(dá)國(guó)家享受夠了，也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑瀟灑走人的FLM項(xiàng)目，留下五年都填不平的大坑，然后機(jī)關(guān)各種領(lǐng)導(dǎo)各種處分填坑的人，你能力怎么這么差，簽好的合同回談下有那么難嗎？是啊，歐洲這么講究契約精神的地方，簽了合同別人堅(jiān)定的按照合同執(zhí)行就是回談的人不給力！如何讓填坑人甩掉思想包袱，如何正確的評(píng)價(jià)填坑人的貢獻(xiàn)？

8、領(lǐng)導(dǎo)的管理就只有干掉二字：回復(fù)客戶郵件有失誤，這樣的員工不干掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM問(wèn)題，項(xiàng)目組成員力挽狂瀾，盡可能減少公司損失，但是客戶一個(gè)抱怨交付慢就處分這個(gè)項(xiàng)目的PD要末位。前人簽了巨虧合同，就要后人來(lái)回談，沒(méi)回談成功就直接干掉。華為管理者什么時(shí)候可以真正的提升管理水平，不要簡(jiǎn)單粗暴的只會(huì)干掉干活的人。

我們有很多很多的問(wèn)題，但是我們依舊非常棒，至少我為能在華為公司戰(zhàn)斗而自豪，任總比我爺爺年紀(jì)還大都奮斗在一線，接受各種媒體的刁難，歷史上從來(lái)沒(méi)有一個(gè)公司可以讓美國(guó)這樣的世界第一強(qiáng)國(guó)傾舉國(guó)之力，撕下面具，丟掉原則與之抗衡。有問(wèn)題我們就要腳踏實(shí)地的解決問(wèn)題。德代的問(wèn)題經(jīng)年累月，歷史的問(wèn)題需要找準(zhǔn)方向，不是一朝一夕就能改變的。

1、提升管理者的管理水平，激活本地生力軍：在歐洲就要遵守歐洲的法律，包括勞工法，丟掉簡(jiǎn)單粗暴的管理邏輯。激活本地員工的戰(zhàn)斗激情，不僅僅是指能者上庸者下，首先要有結(jié)構(gòu)化管理的能力、精細(xì)化管理，給本地員工一個(gè)穩(wěn)定的工作界面和平臺(tái)，大家目標(biāo)清晰，每個(gè)崗位的目標(biāo)，SLA，方法論清晰，只給財(cái)務(wù)指標(biāo)就是簡(jiǎn)單粗暴不懂業(yè)務(wù)的管理。本地員工在職責(zé)清晰的情況下戰(zhàn)斗力還是很可觀的。把本地員工充分用好才是體現(xiàn)管理水平高下的分水嶺。

2、勇于卷入本地員工討論策略方案，提升中方管理者的英文水平，很多時(shí)候大家不卷入本地員工討論方案，很可能是英文不是特別好，所以擔(dān)心討論的不充分。其實(shí)大家勇于和本地員工討論，他們是很愿意卷入大家的，有過(guò)程的卷入，在執(zhí)行的時(shí)候才能目標(biāo)一致隊(duì)形整齊。最好中高層管理者中要有本地員工。

3、長(zhǎng)期雇主品牌打造，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，還是要在本地能夠吸引到優(yōu)秀畢業(yè)生，才能保證有血可換。HR要和業(yè)務(wù)主管一起給優(yōu)秀畢業(yè)生打造存活條件?；鸱N留下，然后生生不息。

4、對(duì)于有歷史包袱的項(xiàng)目組成員，對(duì)于填坑的人，要有客觀的評(píng)價(jià)，項(xiàng)目評(píng)獎(jiǎng)，不能因項(xiàng)目是虧損項(xiàng)目就一切不粘邊兒。

5、公司處在這樣的危急情況下，不要因老板一句能者上，庸者下就轟轟烈烈搞運(yùn)動(dòng)，識(shí)別能者XX人上位，識(shí)別庸者XX人末位淘汰。老板給我們一個(gè)指示，需要建立一種機(jī)制來(lái)運(yùn)作，需要運(yùn)作在平時(shí)，識(shí)別能者，是個(gè)持續(xù)的長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程，如果沒(méi)有能者還要去找能者，也不是個(gè)可以下指標(biāo)的事情。如果搞成一種運(yùn)動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致不是能者的能者先上位，庸者下走的太急，也可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)斷層。試想如果AT許下了目標(biāo)找20個(gè)能者，最后只找到了10個(gè)，是再找10個(gè)冒充能者還是背著沒(méi)完成指標(biāo)的罵名？

我是一個(gè)基層小兵，給不出數(shù)字，以上的措施要形成機(jī)制，是否有效看機(jī)制，看方向，具體幾個(gè)數(shù)字不重要。

商減：

一個(gè)近期熱點(diǎn)問(wèn)題，就是年齡大要退休不續(xù)簽合同的問(wèn)題。我認(rèn)為這種觀點(diǎn)本身就是平庸的觀點(diǎn)。應(yīng)該讓那些平庸的人（不敢擔(dān)責(zé)、又無(wú)所為的）不續(xù)簽，無(wú)論老少！什么級(jí)別的人要干相應(yīng)難度的事情，干出相應(yīng)的成果。我們的組織既要“自古英雄出少年”模式，同時(shí)有些重要場(chǎng)合復(fù)雜事件也確實(shí)需要“姜還是老的辣”模式！有些事情不是光靠沖勁就能搞定，而需要?dú)q月的磨礪和長(zhǎng)期的積累經(jīng)驗(yàn)，才能處置得當(dāng)。就如一個(gè)年輕的拳手，相對(duì)于年長(zhǎng)的拳手，前者在體力爆發(fā)力上有優(yōu)勢(shì)，后者在格斗經(jīng)驗(yàn)見識(shí)上有優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)組合才有利于業(yè)務(wù)良性持續(xù)發(fā)展！"

指劍碎星河：

公司主管的調(diào)動(dòng)不透明，華為所有主管的調(diào)動(dòng)與空缺都是黑箱操作，通過(guò)主管私下詢問(wèn)或者個(gè)人關(guān)系的方式來(lái)尋找；

1、能否將主管調(diào)動(dòng)（主管調(diào)離舊崗位，不一定就一定要到新崗位任管理者，可以先任專家）與職位空缺透明化，比如人才市場(chǎng)等的方式，讓有能力的員工也可以自薦，擴(kuò)大人才的來(lái)源。

2、將選拔出來(lái)的主管崗位候選者，面試等流程通過(guò)視頻錄制的方式存檔放到網(wǎng)上，大家可以隨意觀看、評(píng)論，通過(guò)透明的方式防止黑箱操作。

新浪官方微博：

建議所有的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)討論類PPT，領(lǐng)導(dǎo)自己必須有直接產(chǎn)出，右下角寫上名字！Fellow必須親自承擔(dān)SPDT戰(zhàn)略規(guī)劃材料，不要把自己搞成了follow，干動(dòng)嘴皮子！網(wǎng)紅部門，10年不倒的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)考核，或直接拿下，傻子都知道你們?cè)趺窗巡块T搞成網(wǎng)紅部門的！抓緊審視3年升三級(jí)，4年升四級(jí)的，公開其自評(píng)！干部公示短短幾句話有個(gè)P用，里面貼上自評(píng)，嚴(yán)格區(qū)分組織貢獻(xiàn)和個(gè)人貢獻(xiàn)！華為不乏優(yōu)秀干部，但也不乏害群之馬！先提這幾條，提多就暴露了！

客觀看待：

記得之前好像升到17級(jí)就需要有海外經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在有太多沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR、財(cái)務(wù)人員，就在機(jī)關(guān)寫膠片，支撐領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，輕輕松21級(jí)20級(jí)，還有22級(jí)，可以梳理下看看，沒(méi)有去過(guò)全球，怎么能有全球觀呢？都不理解各國(guó)的業(yè)務(wù)情況，機(jī)關(guān)又怎能制定出能夠很好落地的政策呢？所以在機(jī)關(guān)做政策的人，還有要有海外工作經(jīng)驗(yàn)。

1、我們是不是可以大膽突破一下干部必須內(nèi)生的做法，開放一些新領(lǐng)域的高管、中層管理者崗位，引入業(yè)界明白人來(lái)引領(lǐng)，目前看到研發(fā)體系的總裁們這么多年基本沒(méi)變過(guò)，全是老人，市場(chǎng)體系倒是代表、地總們尤其是代表層總會(huì)出些年輕有為的新人。在一些面向未來(lái)的新領(lǐng)域引入一些業(yè)界商業(yè)領(lǐng)袖，比如云、車等，開拓新的視野。如果全是內(nèi)生的干部，基本也會(huì)出現(xiàn)同質(zhì)化，創(chuàng)新創(chuàng)造不足的問(wèn)題，老干部們也會(huì)躺在10年前的功勞簿上怕犯錯(cuò)誤怕丟烏紗帽而難免惰怠裹足不前，因?yàn)橛衅ü裳?。小范圍試點(diǎn)開放一些領(lǐng)域管理崗給外面的牛人，或許更好？

2、同時(shí)建議也可以開放一些管理崗內(nèi)部競(jìng)聘，能者上，未必現(xiàn)有干部體系層層推薦的就是最優(yōu)秀的，一層識(shí)別偏差，層層偏差，很可能把一個(gè)南郭包裝成英雄。面向?qū)ο蠛腿后w，嘗試開放一些干部崗專家崗，來(lái)競(jìng)聘，或許是蒙哥馬利的高級(jí)版實(shí)施落地，可以真正發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的未來(lái)將軍。舉一個(gè)極端的或許是常見的例子，一個(gè)優(yōu)秀的員工，有潛力做將軍的員工，與其直接主管不對(duì)付，那么ta就會(huì)被打壓，直接主管不推薦，上面兩層三層更看不見，這個(gè)人才就會(huì)埋沒(méi)，很多干部都是愿意推薦聽自己話的好孩子，但可能這個(gè)好孩子并非大才。有了干部競(jìng)聘，即便很多優(yōu)秀分子沒(méi)有競(jìng)聘上，在這個(gè)過(guò)程中他也會(huì)被公司各層伯樂(lè)所識(shí)別，有助于人才輩出的機(jī)制的建立。

無(wú)聊一會(huì)兒：

我覺(jué)得還是要一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)去梳理人和事，這種按比例淘汰人的做法就是一種懶政和不作為，如果把所有的干部都處于一種不信任的感覺(jué)去審查，其實(shí)影響的也是全體華為人，因?yàn)楣揪褪且粚右粚拥娜私M成，這種審查肯定層層推進(jìn)，沒(méi)人能獨(dú)善其身。另外，現(xiàn)在干部要求的大多是口號(hào)式的、形而上的要求，比如一線經(jīng)驗(yàn)就是典型的出身論，但隔行如隔山，A產(chǎn)品的一線經(jīng)驗(yàn)不一定對(duì)B產(chǎn)品的機(jī)關(guān)工作和研發(fā)工作有用。為什么現(xiàn)在大家抱怨越來(lái)越多，就是跨行轉(zhuǎn)身的干部越來(lái)越多了，我們最缺乏的其實(shí)是干部的技術(shù)專業(yè)能力。

被困淺灘：

1、老板講話很好啊?？上砹它c(diǎn)。我們的管理太復(fù)雜了，生產(chǎn)出太多的管理者了。業(yè)務(wù)線，資源線，專業(yè)線，還有各種線，最后發(fā)現(xiàn)干活的沒(méi)幾個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)比干活的還多了。建議干部部可以統(tǒng)計(jì)一下，有多少管理者直接考評(píng)對(duì)象少于10個(gè)的?？梢哉f(shuō)少于10個(gè)的管理者，都是可以考慮合并的。可惜，在一線首先砍的是基層干活的，這么復(fù)雜的管理組織，卻沒(méi)有人去清理。我不知道等我們這批干活的走了后，活誰(shuí)來(lái)干？

2、建議所有18級(jí)以及以上的人員，一律述職，看看過(guò)去3年，他干的活，是否對(duì)得起他的收入。述職要具體講他具體干了啥，不能籠統(tǒng)的說(shuō)我完成了多少訂貨，其實(shí)這些訂貨每一分錢是他自己完成的，都是下面的兄弟們完成的?；蛘哒f(shuō)XX項(xiàng)目我是PD，其實(shí)他就是掛了個(gè)名，實(shí)際項(xiàng)目是下面的DPD在處理。這樣就能看出來(lái)，誰(shuí)是南郭先生了。最后我相信，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，至少80%以上，都是南郭先生。

遍煙六堯：

公司30年的最大的管理優(yōu)勢(shì)就是執(zhí)行力強(qiáng)，任何一個(gè)文件和精神都會(huì)通過(guò)AT層層的落實(shí)和分解，就像一個(gè)揮鞭子的過(guò)程，戰(zhàn)略和目的都是由手掌控，雖然出發(fā)點(diǎn)都是直接命中短板和問(wèn)題，但是在中間傳遞的時(shí)候就是一個(gè)又一個(gè)的位移導(dǎo)致最后結(jié)果的偏差。如何識(shí)別平庸？如果不從一級(jí)AT把這個(gè)思路理解清楚，再指望二層、三層、四層等等AT去自我理解和自我修復(fù)，那豈不是太難？前期一直在考軍長(zhǎng)，我覺(jué)得現(xiàn)在就應(yīng)該先考司令！老板牽頭，輪值加入，針對(duì)司令給個(gè)命題作文，30分鐘匯報(bào)清楚如何活到年底，如何在極限施壓的情況下保持絕對(duì)領(lǐng)先，如何保留住客戶或者生態(tài)，如何在本層級(jí)識(shí)別并去除平庸？請(qǐng)大家圍觀，打分，把平庸的定義搞清楚并作出表率，在向下延展，先上層再下層，先機(jī)關(guān)再一線，先地區(qū)部再代表處，只有上層和機(jī)關(guān)都清楚了，最終執(zhí)行才會(huì)達(dá)到效果，就是活下去！

王穎碩/374794：

1、干部梯隊(duì)建設(shè)是公司可持續(xù)發(fā)展的安身立命之本，AT要真正擔(dān)負(fù)起責(zé)任及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，更為關(guān)鍵的是輸出方法論，打出更多的英雄。

2、關(guān)于干部轉(zhuǎn)身問(wèn)題，現(xiàn)階段FLDP、90天轉(zhuǎn)身等工具和機(jī)制是有的，只是有時(shí)候限于業(yè)務(wù)需求，落地上是有打折扣的，建議后續(xù)加大力度網(wǎng)課覆蓋等，先把鏈接發(fā)給新任管理者，待有機(jī)會(huì)時(shí)再參加現(xiàn)場(chǎng)賦能。

3、什么樣的人是南郭先生，什么樣的人是惰?。楷F(xiàn)在老板講話很明確的提到就是貢獻(xiàn)，我們就要基于這一點(diǎn)識(shí)別組織當(dāng)中的平庸，及時(shí)果斷的進(jìn)行不勝任管理。

張蓉/246736：

公司未來(lái)幾年的希望要從組織激活開始，外部環(huán)境這么惡劣，組織有戰(zhàn)斗力了，才可能逆流而上。公司的高層崗位能不能實(shí)現(xiàn)競(jìng)選制呢？把一些崗位開放出來(lái)，讓競(jìng)選者提出自己的工作思路，競(jìng)選通過(guò)，HR就用競(jìng)選承諾來(lái)評(píng)價(jià)管理者，不需要HR來(lái)選擇，也不需要AT自己討論誰(shuí)應(yīng)該去誰(shuí)應(yīng)該留，左手右手的選擇，最后都是形式。