《創(chuàng)業(yè)突圍》鄭旭：為什么要具備“管理上級的能力”

《創(chuàng)業(yè)突圍》上市僅1個月，銷量就突破了1萬冊，受到廣大讀者好評。閱讀過程中，也有讀者產生困惑，并希望和鄭旭老師互動，為此，我們將選取有代表性的問題進行回答（在“突圍書社”頭條號留言提問，優(yōu)秀的問題將得到鄭旭老師的深入解答）

上海讀者、宣邦智能科技創(chuàng)始人劉國慶在閱讀至64頁時疑惑何為“管理上級的能力”，為什么要“管理上級”？特在此作答。

提起管理，印象中都是“上級管理下級”，很多人沒有意識到，下級對上級需要“管理”。早在1986年，管理學大師彼得·德魯克就意識到了這個問題，并在著作《怎樣管理上司》里進行了探討。他對管理對象的理解是：“任何能影響他的績效表現的人”。

上級需要借助下級完成部門任務或目標，下級顯然是管理對象。與此同時，下級也需要上級賦予的權限和分配的資源等，以完成績效任務。所以，對下級而言，上級也是他的管理對象。通常把上級對下級的管理稱為正向管理，把下級對上級的管理稱為“逆向管理”。無論是正向管理，還是逆向管理，目的都是為了使得工作配合更加順暢，更高效地實現組織目標。

如何處理與上級的分歧

故事一：二戰(zhàn)時期，德軍進攻蘇聯(lián)本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現了嚴重的分歧。根據敵軍兇猛態(tài)勢，朱可夫認為“有取有舍、積蓄力量、適時反擊”是唯一可行的方法。但這與斯大林“寸土必爭”想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。結果是朱可夫被當場解職，發(fā)配到基層作戰(zhàn)。這是一個典型的分歧案例。

許多營銷管理者遇到“外行領導內行”的情況，經常會“寧折不彎”、“堅持真理”。但他們往往忽視了：上級有更宏觀的視角，要為整體利益負責。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，某個崗位的最優(yōu)決策未必就是全局的最優(yōu)決策。

上級固然在不該強勢時強勢，而下級則“強勢管理上級”問題更大，往往會把事情鬧得不可收拾。那么應該如何去做呢?我們看上面故事的另一個插曲。

朱可夫丟掉總參謀長之后，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習慣于強勢管理，所以從不在會上與之爭執(zhí)，但會經常找機會與斯大林閑聊，在喝茶時輕描淡寫、漫不經心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆，但沒人知道這些思路的關鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻。戰(zhàn)后，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥。

管理上級第一法則：上級指令為主，個人意見為輔！如果有分歧，下級的基本職責是向上級反映意見，把自己了解的信息、專業(yè)的判斷、有價值的建議告知上級，這也是下級的義務；若上級執(zhí)意己見，則下級應保留個人意見，以執(zhí)行上級意見為準。原因在于：領導要對全局負責，對最終結果負責。如果結果錯了，領導自然會承擔責任；若下級執(zhí)意己見，與上級做對，可能不僅正確想法得不到實施，自己也將被調整崗位。所以與上級有分歧時，應迂回作戰(zhàn)，像華西列夫斯一樣，多與上級交流，深入交換意見，不拼蠻力。

面對錯綜復雜的事務，上級有更全面的視角

不要糾纏于證明誰對誰錯

故事二：白起是繼孫子之后，古代最為有軍事才能的戰(zhàn)將之一。白起的得意之筆就是秦趙長平之戰(zhàn)，擒殺“紙上談兵”的趙括，圍攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。眼見都城不保，趙國玩陰的，用反間計賄賂秦國宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變?yōu)橛?，促使秦王下令班師。白起回國后，把功虧一簣的遺憾跟老板一講，秦王就明白自己錯了。于是好言相求他再度出征。但白起感覺自己委屈大了去了，從此托病不出。如是者再三，原來白起只是與范睢結仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國其他將領也真不爭氣，打一仗敗一仗，傷亡慘重。白起聽到后還挺美，說：“當初不聽我的，現在如何?”

秦昭王聞訊大怒，貶之出咸陽，想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時說：“我何罪于天而至此哉?”我們作為一名管理者必須認識到，上級決策失誤后，你要設法將之彌補，而不是在一旁幸災樂禍，否則雙方就出現了根本利益上的背離和目的上的分歧，這時候你有再大的價值也只能被放棄。簡單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢。

理想狀況下，上級應當每個決策都是對的，但現實生活中，從來不出錯的上級，一定是一個保守、毫無創(chuàng)新的上級，對組織損害更大；創(chuàng)新開拓型上級一定會產生一定概率的失誤。作為下級，我們的任務是努力把正確的結果做出來，而不是糾纏于誰對誰錯，這樣做毫無意義。換句話說，即便事情做出來的時候發(fā)現領導初期決策錯誤了，也沒有必要強調“早聽我的就對了”，而是聚焦于如何把事情做正確，聚焦如何補救達成好的結果。

下級不要反復糾纏誰對誰錯

按照上級偏好的風格溝通

每個人做事都有特定風格，如：開國元帥彭德懷做事風風火火、脾氣火爆，經常罵人，同樣是開國元帥的林彪做事謹小慎微，喜形不露于色，二人行事風格完全不同，但不影響二人都是偉大的軍事將領，善打硬仗，善打勝仗。與不同性格的領導在一起，下級要主動匹配上級的做事風格。瑞士心理學家,精神分析心理學的代表人物榮格(Carl Gustav Jung, 1875— 1961)指出，人的做事風格可分為：行動型、人際型、分析型、直觀型。行動型的領導，更喜歡看到下屬快速開展行動，和他溝通時，須簡單、直接、有問必答。分析型的領導，更喜歡下級提交詳細的數據、事實；下屬匯報時，應當做好充分的調查研究，少談自己想法，多談客觀事實。

想做好逆向管理，就需要對不同類型的上司，充分了解其性格特型，然后根據需要調整自己的工作方式、方法等，以更好的適應，實現優(yōu)勢互補。如果領導善于傾聽，不妨采用當面匯報、事后提交備忘錄的方式；領導愛讀，你就先提交書面報告、再口頭匯報交流。領導喜歡事必躬親，你就隨時與之互動；領導喜歡授權，你就大事匯報、小事自斷。

主動匯報進度，保持工作透明

上級帶領一個團隊，要對整個團隊績效負責，需要掌握團隊整個工作的進度，作為下級，即便上級沒有來問，也要主動匯報相關工作的進度（沒有問不代表不關心，如果真的來問了，可能表明這件事他已經實在忍不住了）。讓領導信任，首先要“送”他一個權力：知情權。什么叫知情權？就是主動匯報自己的工作進展。

“老板，您交代的事情我已經在辦了。昨天去拜訪了客戶，張總不在，說要下周回來。我和他的同事聊了一個小時，很有收獲。我根據溝通，會修正一下方案，這周三前郵件發(fā)給您。我下周一會再去拜訪。有進一步情況，我再向您匯報?！崩习蹇吹竭@樣一條微信，估計只會說一個字：好。

但是，這個“好”字背后，是放心和信任。

保持工作透明化，是下級的責任與義務。有的下級沒有建立匯報意識，是因為職業(yè)素養(yǎng)不夠；而有的下級故意隱瞞信息，就是職業(yè)道德的問題了。我原來有個下屬，做銷售工作的，經常出去跑客戶，可是從來不匯報拜訪了誰、談業(yè)務的進度如何，上級詢問的時候也是含含糊糊，刻意模糊過去，最后問急了，就說“我反正完成任務就行”，把工作中產生的業(yè)務聯(lián)系試圖據為己有，變成私人資源。這就是典型的職業(yè)道德問題。須知作為一名職業(yè)人，簽訂勞動合同后，公司按照合同支付薪酬，個人就應當按照合同交付工作結果，工作過程中產生的業(yè)務聯(lián)系都是屬于公司的。作為團隊的一分子，應當時刻想著如何通過團隊協(xié)同產生結果，而非如何開辟自己的一畝三分地。

下級應主動溝通、匯報工作進度

兌現自己的承諾，建立信譽

“這件事周五之前完成”，那周四下班之前，這個結果一定要發(fā)給領導。如果不能在周四晚上12點之前完成，要提前給領導打好招呼，說會延遲多長時間交付結果?，F實工作中，領導安排工作的時候，下級說“好”，等截止時間到了，又說出各種理由、困難解釋為什么沒有完成，這樣的做法，是在毀滅自己的信譽，不僅將失去上級的信任，也將失去同事們的信任，變成一個沒有人愿意與之合作的人。也只有你的承諾不斷兌現，你和領導之間的信任關系才能建立和維持。

上下級相輔相成，達成結果

一個高效率的組織中，上、下級絕不是對立，而是相輔相成、緊密合作、有效協(xié)調的利益統(tǒng)一體，構建相互信任、相互尊重、相互依賴的積極健康的上下級關系，在幫助上級成功的過程中，更好地成就自我，是每個職場人應該思考的。

具體來說，需要：

1. 明確目標和上級期望。

2. 服從。上級有更宏觀的視角，要為整體利益負責。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，就是你說的未必就一定對。

3. 即使上級錯了，也不要損害上下關系。上級即使由于專業(yè)知識的不足，做出錯誤判斷，可以據理力爭，卻忌諱越俎代庖，挑戰(zhàn)領導權威。

4. 服從不等于盲從。下級的產生，根本上在于老板分身乏術和并非無所不能，所以才需要通過授權和分工，以完成目標。一個善于逆向管理的下級，是上級遇到困難時，能主動提出解決方案供參考，而非“領導怎么說我就怎么干”的人，歸根到底，下級要能夠交付正確的結果。

（閱讀過程中，如果您有任何疑問，請在“突圍書社”頭條號留言提問，優(yōu)秀的問題將得到鄭旭老師的深入解答）

中信出版社2019年1月新書《創(chuàng)業(yè)突圍》

內容簡介

創(chuàng)業(yè)道路上理想很飽滿、現實很骨感，很多創(chuàng)業(yè)者跌入深坑無法自拔。危機來自于方方面面，親密摯友反目成仇、公司元老偷挖墻腳、創(chuàng)業(yè)兄弟反戈一擊、投資人預設陷阱、合作伙伴暗藏心機---，商業(yè)江湖里，任何一個環(huán)節(jié)都不容忽視。

本書歷時兩年，訪談上百位企業(yè)家，深入調研數十家企業(yè)，深挖極具破壞力的十二個陷阱。內容包括如何分配股權，如何識別靠譜投資人，如何掌控企業(yè)成長節(jié)奏。采用哈佛商學院案例教學法，全局思維破解創(chuàng)業(yè)難題。

目錄

"推薦序一 創(chuàng)新引領未來 倪光南

推薦序二 創(chuàng)業(yè)是一項偉大的修煉 何志毅

作者序：創(chuàng)業(yè)維艱，很多“坑”是可以避免的

前 言：時代總是在造就創(chuàng)業(yè)機遇

一、元老篇：從勞苦功高到偷挖墻腳

創(chuàng)業(yè)秘籍：如何讓員工正確產生績效

二、骨干篇：最佳員工變成了落后干部

創(chuàng)業(yè)秘籍 別讓人才瓶頸拖了公司后腿

三、授權篇：創(chuàng)業(yè)兄弟*終反目成仇

創(chuàng)業(yè)秘籍 打造公司的職業(yè)化體系

四、友情篇：親密摯友成了陌路人

創(chuàng)業(yè)秘籍：“知行合一”的正確方法

五、融資篇：公司拿到投資之后

創(chuàng)業(yè)秘籍：爆發(fā)式增長，公司準備好了嗎？

六、轉型篇：不懂行讓我血本無歸

創(chuàng)業(yè)秘籍：老板，重要的是“控局”

七、跨界篇：高科技創(chuàng)業(yè)，看起來很美

創(chuàng)業(yè)秘籍：戰(zhàn)略創(chuàng)新，謹防基因錯位

八、投資人篇：資本套路將我?guī)缀醣粕辖^路

創(chuàng)業(yè)秘籍：如何識別靠譜投資人

九、股權篇：我差點被趕出自己創(chuàng)辦的公司

創(chuàng)業(yè)秘籍：公司治理結構與公司控制權

十、合伙人篇：重金引來的合伙人把公司帶入歧途

創(chuàng)業(yè)秘籍：如何選對合伙人

十一、顧問篇：股權換服務，捷徑還是篇？

創(chuàng)業(yè)秘籍：如何用股權撬動人力資本

十二、合作篇：與大公司的合作讓我深陷困境

創(chuàng)業(yè)秘籍：與大公司合作需量力而行

十三、實戰(zhàn)落地篇

“《創(chuàng)業(yè)突圍》團隊私董會”操作指南

精彩書評

硅谷匯集了全世界的優(yōu)秀人才，成為全球創(chuàng)新高地，而中國也在努力推動科技型企業(yè)的發(fā)展。讓科技轉變?yōu)榱钋f人受益的科技產品是非常漫長的過程，不斷有人失敗?！秳?chuàng)業(yè)突圍》總結了中國新一代企業(yè)家在推動企業(yè)發(fā)展的過程中遇到的典型困境和難點，并且給出了富有價值的解決方案，我想把這本書推薦給正在成長的企業(yè)家，希望能對他們有所幫助。

------------硅谷文化的靈魂、《硅谷百年史》作者

皮埃羅·斯加魯菲

這本書非常值得創(chuàng)業(yè)者、EMBA學員和投資人閱讀。人們津津樂道于創(chuàng)業(yè)成功的故事，卻難以復制他人的成功?，F實中數量更多的是失敗，原因林林總總、五花八門，但我們一直都缺乏對這些失敗的案例進行系統(tǒng)總結。鄭旭老師有著多年創(chuàng)業(yè)教學經歷，歸納出創(chuàng)業(yè)中的這些陷阱，貼近實際，角度獨特，很有借鑒價值與實戰(zhàn)指導意義。避免掉入這些“坑”，能讓你的創(chuàng)業(yè)更加順利！

------------賽領資本董事總經理余煥

創(chuàng)業(yè)是血淋淋的。如果你讀完《創(chuàng)業(yè)突圍》，你一定會認同這句話，再沒有人可以像作者那樣把驚心動魄的創(chuàng)業(yè)交鋒如此細致地抽絲剝繭地展示出來，讓我們得以正視真相，豁然開朗。如果你打算創(chuàng)業(yè)或者已經是一名創(chuàng)業(yè)者，我勸你讀完這本書，它會讓你在猝不及防的危險面前有所準備。

------------“驢媽媽”旅游網創(chuàng)始人洪清華

《創(chuàng)業(yè)突圍》是難得一見的創(chuàng)業(yè)指導佳作。作者集八年創(chuàng)業(yè)教育之功，通過真實生動的失敗案例，給予創(chuàng)業(yè)者高屋建瓴的指導。早日閱讀本書，也許能為創(chuàng)業(yè)者減少上千萬元的損失。失敗和挫折是創(chuàng)業(yè)者的必修課，建議創(chuàng)業(yè)團隊把這本書列為必讀書集體學習。

------------《福布斯》中國前主編劉瑞明

《創(chuàng)業(yè)突圍》已由中信出版社2018年12月18日出版，當當網、京東自營、天貓有售