Coinbase CEO 分享內(nèi)部決策流程：這個(gè)模板能幫助很多公司

編者按：公司的發(fā)展道路是由一個(gè)個(gè)大大小小的決定鋪就的。有時(shí)候一個(gè)錯(cuò)誤決定會(huì)毀了一家公司的前途，所以決策要慎重；但有時(shí)候遲遲未決一樣會(huì)耽誤公司前途。那么如何才能做好決策，什么時(shí)候需要集思廣益，什么時(shí)候必須當(dāng)機(jī)立斷，什么樣的流程才適合不同的決策場(chǎng)景呢？Coinbase分享了他們的經(jīng)驗(yàn)之道。

在本文中，我會(huì)跟大家分享我們公司用來幫助大家更高效地形成決策的一個(gè)框架。我們的核心價(jià)值觀包括清楚地溝通以及高效地執(zhí)行。這個(gè)框架時(shí)我們?nèi)绾污`行這些價(jià)值觀的一個(gè)例子。

這個(gè)框架可用來決定：

要不要招聘一位應(yīng)聘者產(chǎn)品路線圖的下一步應(yīng)該優(yōu)先做什么要不要收購(gòu)或者賣出一家公司產(chǎn)品或者團(tuán)隊(duì)的新名字等等……

如果艱難決定導(dǎo)致沒完沒了的開會(huì)拖慢了你的組織，傷害了大家感情，或者導(dǎo)致不斷的時(shí)候批評(píng)的話，這個(gè)可能會(huì)有所幫忙！

此外我們還制作了一個(gè)決策模板幫助你走完這個(gè)流程。把它存到網(wǎng)盤上，然后復(fù)制一份就可以做決策了。

Coinbase決策流程模板

這個(gè)流程的三個(gè)步驟是：

設(shè)定參數(shù)審議決策

下面我們就一個(gè)個(gè)來闡述這些步驟，不過在此之前，我們先站在比較高的角度去看看好決策和壞決策的特征是什么。

好決策是什么樣的？

什么時(shí)候需要決策框架？

公司內(nèi)部絕大部分的決策都是低風(fēng)險(xiǎn)的，且最終應(yīng)該由那個(gè)領(lǐng)域的所有者做出的（比方說我們是否應(yīng)該把本周的站立會(huì)議從周一改到周二）。

決策框架只有在對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的決策缺乏明確性的情況下才需要。高風(fēng)險(xiǎn)意味著決策存在長(zhǎng)期影響或者如果做出了錯(cuò)誤決定的話挽回的代價(jià)會(huì)非常高昂。

這個(gè)過程可以是相當(dāng)輕量（我曾經(jīng)見過從開始到結(jié)束不到15分鐘的情況），但也可以用于持續(xù)數(shù)周之久的更大決策。

有經(jīng)驗(yàn)的話，你會(huì)預(yù)先知道什么時(shí)候用這個(gè)框架會(huì)有好處。而在其他情況下，只有當(dāng)你注意到出現(xiàn)異議或者對(duì)下一步不清楚的時(shí)候才會(huì)知道應(yīng)該用這個(gè)框架。

不管是哪一種情況，一旦你決定需要這個(gè)框架時(shí)，就可以按照下面的步驟執(zhí)行。

Coinbase決策框架

1、設(shè)定參數(shù)

這一步的目的是讓大家對(duì)決策如何制訂達(dá)成共識(shí)。預(yù)先做好這一步是有幫助的，因?yàn)樗梢誀?zhēng)取大家的支持，并且將事后指責(zé)這種事情降到最低。

預(yù)先設(shè)定決策參數(shù)

你會(huì)注意到這幾方面：

決策日期

預(yù)先選定截止期限可以避免分析麻痹（為了獲取更多信息而等待時(shí)間太久）。這還可以讓等待這一決策出來而受阻的任何一方得到保證。

重新討論日期

讓大家預(yù)先就決定的有效時(shí)間達(dá)成一致。這有助于避免過早對(duì)決定進(jìn)行重新討論。沒有什么決定是一成不變的，你只時(shí)希望就何時(shí)以及如何對(duì)決定進(jìn)行重新討論達(dá)成一致。當(dāng)出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的情況下，決策者也有權(quán)按下“緊急按鈕”，以便對(duì)決定提前進(jìn)行重新討論。

任何決策都牽涉到3類人。

決策者——那些做出決定的人。輸入提供者——那些影響決策的人受影響者——那些受到?jīng)Q定影響的人

輸入提供者的亮相數(shù)量是在3到8人之間。超過這個(gè)數(shù)的群體討論就會(huì)出現(xiàn)收益遞減的情況。而決定則可能會(huì)影響到的群體范圍可能會(huì)大得多（受影響者），所以應(yīng)該盡量讓每一個(gè)受影響群體至少都有一個(gè)輸入提供者作為代表。

最后，決定也可以分成3類：

二元型——是/否型決定，比如招不招這個(gè)人或者買不買一家公司。優(yōu)先型——強(qiáng)制對(duì)若干選項(xiàng)進(jìn)行排序，比如在100個(gè)選擇中挑選接下來要做的5項(xiàng)功能。選擇型——在眾多可能性中選擇一個(gè)選項(xiàng)，比如一個(gè)新產(chǎn)品的名字。

今天就能執(zhí)行的好計(jì)劃勝過明天才能執(zhí)行的完美計(jì)劃

——巴頓將軍

決策者應(yīng)該是1個(gè)人還是多個(gè)人？

對(duì)于大多數(shù)決策而言，我喜歡選擇一個(gè)決策者以保持簡(jiǎn)單性。然而，高風(fēng)險(xiǎn)決定有多個(gè)決策者也是講得通的（不正確的yes的代價(jià)比不正確的no的代價(jià)更高）。

就像銀行可能需要多人同意才能對(duì)一大筆資金實(shí)施轉(zhuǎn)賬一樣，你可以通過增加更多決策者并且Angular沒人偶擁有否決權(quán)而對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)決策進(jìn)行“控制”。這意味著一個(gè)yes決定只會(huì)在每個(gè)決策者均同意的情況下才會(huì)發(fā)生。

如果你再極端一點(diǎn)要求全體輸入提供者也要一致同意的話，則（決策）的潛在壞處就會(huì)降到最低，當(dāng)然好處也會(huì)受限（“委員會(huì)構(gòu)思”）。實(shí)際上，在某些領(lǐng)域yes決定有時(shí)候會(huì)像是一種逆勢(shì)操作，這種情況下群體意見時(shí)不大可能同意的，所以有時(shí)候太過保守是十分危險(xiǎn)的。

要權(quán)衡好這些利弊，為你的特定決定找到合適的決策者數(shù)量。

權(quán)衡決策者數(shù)量的利弊

一般而言，如果一個(gè)錯(cuò)誤決定的代價(jià)是可以容忍的話，那就選擇一個(gè)決策者以便利用好速度的優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)錯(cuò)誤的決定代價(jià)太過高昂無法逆轉(zhuǎn)的話，那就增加更多的決策者。

2、審議

接下來你需要把所有的輸入提供者聚到一起共享信息，然后獲得他們的投票。

審議步驟的樣例，這一步用來獲取投票，以及對(duì)每一選項(xiàng)的優(yōu)缺點(diǎn)

列舉選項(xiàng)

這里對(duì)選項(xiàng)進(jìn)行小型的頭腦風(fēng)暴。先求量，把判斷推遲。讓每個(gè)人都創(chuàng)造性地進(jìn)行思考。一旦完成這一步，看看是否可以將一些重復(fù)的選項(xiàng)合并。注意：如果你進(jìn)行的是二元型的決策的話這一步可以跳過，因?yàn)槟阋呀?jīng)知道選項(xiàng)了：只有是或否。

展示數(shù)據(jù)

如果有從客戶、對(duì)比測(cè)試、法律團(tuán)隊(duì)、外部顧問等處收集到的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在就是將這些數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給決策組的時(shí)候了。理想情況下這些會(huì)作為預(yù)讀材料在會(huì)議之前提供給相關(guān)人員審閱。

第一個(gè)投票輪（盲投）

進(jìn)行第一輪投票（來自輸入提供者），先估量一下大體情況，理想情況下是任何人事先都沒有看到其他人的投票。對(duì)于二元型的決定來說，可以倒數(shù)3聲讓屋子里的每個(gè)人同時(shí)拇指向上或者向下。對(duì)于優(yōu)先型或者選擇型決策來說，讓每個(gè)人在電子表格上分配自己的投票（鼓勵(lì)他們不要看其他列）。

討論優(yōu)缺點(diǎn)

把屋子里的每個(gè)人，從最底層到最資深的人都找來談?wù)?，問問為什么他們要這樣投票。進(jìn)行自由形式但時(shí)間限定的討論。以備注的形式把每一選項(xiàng)的優(yōu)缺點(diǎn)都記錄下來。鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)言，要有好奇心，并且學(xué)到新東西。這個(gè)階段你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)你列舉的不同選項(xiàng)之間會(huì)有一些不是非黑即白的灰色部分，并沒有明確的“最佳”選項(xiàng)。你可以繼續(xù)升級(jí)這一清單，增加或者合并選項(xiàng)。

第二輪投票

最后，當(dāng)每一位輸入提供者都聽到了別人的想法（全連接的信息共享）之后，請(qǐng)求進(jìn)行第二輪投票，看看有沒有人的投票改了。把這一輪投票的結(jié)果記錄在電子表格上以供后用。

到這一步偶爾會(huì)出現(xiàn)大家意見一致的情況，這時(shí)候決策者的工作就簡(jiǎn)單了。他們只需要把決定知會(huì)一聲流程就結(jié)束了。不過更通常的情況是，決策者得走到最后一步。

必要的話，你還可以進(jìn)行額外輪次的討論和投票，不過要在決策日期的截止范圍內(nèi)。

3、決策

記錄決策以供后用

做出決策

決策者現(xiàn)在可以用1、2天的時(shí)間審議輸入，然后做出最后決定。即便沒有明顯的“最佳”選項(xiàng)，他們也要在決策截止日前前做出決定。

傳達(dá)決定

把決定發(fā)郵件給所有受到?jīng)Q定影響的人。把輸入提供者清單、考慮過的選項(xiàng)，概要理由（優(yōu)缺點(diǎn)）以及重新考慮決定的日期作為附件列進(jìn)去。你不需要把誰投了什么列進(jìn)去，因?yàn)榈搅诉@個(gè)點(diǎn)上作為一個(gè)統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)你們已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，翻篇了。

記錄決定

最后，把電子表格保存到一個(gè)永久性的地方（比如Google Docs）以供隨后審核。你可能還希望就復(fù)盤日期安排一個(gè)提醒，把所有輸入提供者都召集過來進(jìn)行一次學(xué)習(xí)練習(xí)?？纯村e(cuò)誤的決策是如何做出來（事后分析）的會(huì)很有趣，同時(shí)這也是為了預(yù)防歷史修正主義者（我就知道它行不通的?。?/p>

如果有人對(duì)決定有異議，通過電子郵件提交出去會(huì)讓大家有時(shí)間以異步的方式進(jìn)行處理，這種做法要比在屋子里獲得他們的第一反應(yīng)要好。

結(jié)論

艱難決定會(huì)成為許多組織的壓力來源，但這種壓力未必需要產(chǎn)生。在高效能的組織里，這是取得快速進(jìn)步、進(jìn)行創(chuàng)新以及取勝的機(jī)會(huì)。

把決策搞砸有很多方式，但是就像任何事情一樣，隨著時(shí)間轉(zhuǎn)移你會(huì)做得越來越好。我匯編了一個(gè)失敗模式清單，并且嘗試著給它們各自取了一個(gè)比較令人難忘的名字：

雜音太多

一堆的一次性對(duì)話而不是把所有的輸入提供者聚集到一起分享知識(shí)（全連接信息共享）。

蒼蠅王（無頭蒼蠅）

沒有選出明確的決策者，直到戰(zhàn)線都已經(jīng)劃定。

最后時(shí)刻追加

在流程的后期才意識(shí)到某人應(yīng)該成為輸入提供者，然后試圖偷偷加進(jìn)來。

利益沖突

選出了一位帶偏見的決策者而不是中立的決策者

手忙腳亂

在本可以委派團(tuán)隊(duì)的某人時(shí)經(jīng)理選自己為決策者

濫用職權(quán)

經(jīng)理選別人為決策者，然后在最后時(shí)刻否決他們！（如果你決定授權(quán)別人的話你必須真誠(chéng)地接受決策者做出的任何決定）

唯唯諾諾

讓最資深/最有特權(quán)的人影響會(huì)談，而不是先聽聽別人的意見。

意外的同意

討論是通過電子郵件（形成+1的勢(shì)頭），一次性對(duì)話，或者匆忙召集一群忙人開的會(huì)進(jìn)行的。看起來大家似乎都達(dá)成了共識(shí)，但其實(shí)輸入提供者并沒有對(duì)決定予以適當(dāng)考慮。

分析麻痹

決定推遲到截止日期之后做出，因?yàn)橄Ｍ苁占嗟臄?shù)據(jù)。（“Wimbledon做一下對(duì)比測(cè)試！”就是形式之一，如果做得太多的話。）

創(chuàng)意殺手

無法將選項(xiàng)枚舉與選項(xiàng)評(píng)估分離開來。

撕開邦迪

讓“沒有好的選項(xiàng)”阻止你選擇“最不壞”的選項(xiàng)。

流程太多

把決策流程用到低風(fēng)險(xiǎn)決定上，但其實(shí)經(jīng)理馬上單方面就可以做出更快速的決定。

無意識(shí)民主

決策者受到壓力，選擇了投票數(shù)最多的一個(gè)選項(xiàng)，放棄了選擇他們覺得真正的最佳選項(xiàng)的責(zé)任。

這一框架已經(jīng)幫助了Coinbase更快地做出更好的選擇，而且支持的人也更多了。希望你能發(fā)現(xiàn)這對(duì)你的團(tuán)隊(duì)也有幫助。

原文鏈接：@barmstrong/how-we-make-decisions-at-coinbase-cd6c630322e9

編譯組出品。編輯：郝鵬程。