羅森張晟：僅2%的品項(xiàng)受社區(qū)團(tuán)購(gòu)影響

來(lái)源：商業(yè)觀察家

抵達(dá)“外資便利連鎖網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模NO.1”的位置后，羅森中國(guó)區(qū)副總裁張晟在一次公司內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)，羅森接下來(lái)是要爭(zhēng)取能夠做到在外資里面一騎絕塵。

看上去，打了一場(chǎng)逆襲戰(zhàn)的羅森，還要繼續(xù)“快跑”速度。

由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，強(qiáng)化資源整合的“大加盟”模式居功至偉。以至于，在外資便利店賽道，效仿羅森“大加盟”模式的“區(qū)域授權(quán)”，近兩年來(lái)急速下沉國(guó)內(nèi)多個(gè)二三線城市。

在對(duì)手開(kāi)始效仿“大加盟”模式時(shí)，羅森則已和合作伙伴產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)——即在“大加盟”模式的合作中，孵化出供應(yīng)鏈工廠的合作模式，并開(kāi)啟快速批量復(fù)制。

2019年羅森進(jìn)入沈陽(yáng)和當(dāng)?shù)睾献骱芸鞆?fù)制出一家盒飯工廠，去年7月羅森簽約進(jìn)入海南市場(chǎng)，用了不到三個(gè)月，就在當(dāng)?shù)馗脑斐隽斯?yīng)鏈工廠。南京鮮食工廠投運(yùn)后，羅森已經(jīng)在籌劃啟動(dòng)江蘇的第三個(gè)工廠，而羅森浙江的首座供應(yīng)鏈工廠意向合作伙伴已經(jīng)基本敲定。

張晟認(rèn)為，“制造型零售”是一個(gè)最大的未來(lái)。便利店不單是要會(huì)制造自有產(chǎn)品，產(chǎn)品還要有靈魂。而通過(guò)整合資源、開(kāi)放供應(yīng)鏈合作，羅森能夠把自有產(chǎn)品做的更好更大更全面。

從內(nèi)看，自有產(chǎn)品的制造、研發(fā)力支撐了羅森門店快速拓展；向外看，自有產(chǎn)品則是羅森能抵御外部異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“法寶”。

張晟告訴《商業(yè)觀察家》，在羅森3000個(gè)SKU的商品池中，大概僅有60個(gè)品會(huì)受到一些社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊。實(shí)際受社區(qū)團(tuán)購(gòu)沖擊的銷售占比預(yù)估只到一兩個(gè)百分點(diǎn)。影響可忽略不計(jì)。原因就在于羅森一直堅(jiān)持做“三個(gè)錯(cuò)位”：年齡差、溫度差、時(shí)間差。

《商業(yè)觀察家》日前獨(dú)家專訪張晟，由解析羅森不斷強(qiáng)化的“華東局”背后供應(yīng)鏈邏輯開(kāi)始，一并聊了聊便利店行業(yè)和零售市場(chǎng)熱點(diǎn)。

一

大加盟本質(zhì)是“資源整合”

《商業(yè)觀察家》：羅森的“大加盟”成功的原因有哪些？

張晟：“大加盟商”成功包括很多方面的支撐。

第一是系統(tǒng)，羅森在2008年開(kāi)始研發(fā)適應(yīng)做“大加盟”的系統(tǒng)，在2009年上線，因此減少了很多地區(qū)合作上的磨合。這個(gè)系統(tǒng)完全是中國(guó)人自己研發(fā)的，符合IOT時(shí)代、信息時(shí)代的需求。

第二是羅森選合作伙伴是要與業(yè)務(wù)相匹配的。羅森找合作伙伴，首先是看契合度，我們一直把選合作伙伴當(dāng)作結(jié)婚。和加盟商的關(guān)系，我們類比夫妻關(guān)系——羅森一直是不斷提升自身魅力，來(lái)讓合作長(zhǎng)久。

對(duì)于大加盟商合作，羅森已經(jīng)有一些談判的標(biāo)準(zhǔn)和know how，羅森這些年的信譽(yù)也讓別人愿意及有信心和羅森交往。而對(duì)于任何初期交往，我們不會(huì)畫一個(gè)大餅，而是把誠(chéng)實(shí)的東西告訴對(duì)方。選合作伙伴，我們也堅(jiān)持“先來(lái)后到”原則。

第三是羅森能夠柔軟地根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的需求適時(shí)改造。

“大加盟商”制度本質(zhì)是資源整合，關(guān)鍵一條是大家能不能賺錢。所以合作過(guò)程中大家要制定一個(gè)合理的目標(biāo)，且加強(qiáng)溝通，團(tuán)隊(duì)合作會(huì)更緊密。比如，南京是羅森上海的大加盟區(qū)域，南京地區(qū)羅森公司的團(tuán)隊(duì)和中商團(tuán)隊(duì)幾乎每個(gè)月都有聯(lián)合團(tuán)建。在其他上需要支持的羅森都毫無(wú)保留地支持。

對(duì)于羅森而言，我們不斷強(qiáng)化自己的后輪——羅森的商品、服務(wù)。并授人以“漁”——給予合作伙伴更多的東西讓他去做。我們也明白任何事情都要對(duì)等，要知道別人的疾苦。

去年疫情期間，羅森自身資金壓力也很大的情況下，以數(shù)千萬(wàn)為單位給門店予以補(bǔ)貼，且是無(wú)論大的小的門店都有。補(bǔ)貼分兩部分，一塊是不用還的，一塊是幫貸款的形式，羅森一直補(bǔ)貼到去年的12月。

《商業(yè)觀察家》：從江陰工廠到南京工廠，是意味著羅森靠合作伙伴發(fā)展供應(yīng)鏈的模式可以全國(guó)復(fù)制了？

張晟：基本上羅森和江陰華聯(lián)合作建江陰工廠的時(shí)候，就把羅森自己建廠的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)完整地建立起來(lái)了，羅森自己也有了工廠管理經(jīng)驗(yàn)，及適合國(guó)情的機(jī)構(gòu)建立起來(lái)了，后面復(fù)制相對(duì)就容易了。

鮮食工廠關(guān)鍵要“快”。這里面羅森不一定全部要參股、要投資，但羅森要有一個(gè)自己的復(fù)制能力。

我一直說(shuō)羅森做的是“小商圈制造型零售業(yè)”，“小商圈”指的是每150公里半徑的配送，這樣才能作出更新鮮、更好的產(chǎn)品，極限是半徑300公里。第二、制造型零售業(yè)是指羅森要參與和供應(yīng)鏈一起研發(fā)和制造。自有產(chǎn)品不單是要會(huì)制造，產(chǎn)品還要有靈魂。而通過(guò)整合資源、開(kāi)放供應(yīng)鏈合作，羅森能夠把自有產(chǎn)品做的更好更大更全面。

《商業(yè)觀察家》：便利店門店前端和后端供應(yīng)鏈的匹配承接相當(dāng)重要，但供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地、鮮食工廠屬于重資產(chǎn)投資，就投資角度而言，羅森是否找到供應(yīng)鏈工廠復(fù)制的盈利模型？

張晟：羅森的供應(yīng)鏈工廠模式是控制在300-500家門店的覆蓋。運(yùn)營(yíng)下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)300家門店是最經(jīng)濟(jì)的，500家就有點(diǎn)重了。

比如，江陰工廠因?yàn)楫a(chǎn)能嚴(yán)重飽和，經(jīng)常處于高負(fù)荷狀態(tài)，有影響新品研發(fā)的速度，因?yàn)楫a(chǎn)品一旦確定上市，需要單一城市的大量生產(chǎn)?，F(xiàn)在南京新工廠投運(yùn)以后，可以覆蓋700家門店以上。

不算工廠土地不斷升值的部分，現(xiàn)有工廠部分投入收回是很快的，因?yàn)楫?dāng)初工廠的設(shè)計(jì)完全是“量”羅森開(kāi)店速度而行。江陰工廠當(dāng)初預(yù)計(jì)兩年要實(shí)現(xiàn)盈利，實(shí)際運(yùn)營(yíng)下來(lái)（盈利期）整整快了一年多。

大概從去年開(kāi)始，羅森蘇州地區(qū)都是上海地區(qū)工廠在負(fù)責(zé)配送，就是因?yàn)榻幑S產(chǎn)能飽和了。

南京工廠投運(yùn)后，也許不需要兩三年，我們就要考慮在華東的下一個(gè)供應(yīng)鏈工廠了。在浙江，我們很快會(huì)啟動(dòng)第一座供應(yīng)鏈工廠的投建，也是和當(dāng)?shù)睾献?，因?yàn)槲覀冏鹬禺?dāng)?shù)氐囊恍┬枨蟆?/p>

二

華東局：“單店盈利”比日銷重要

《商業(yè)觀察家》：應(yīng)該怎么解讀“羅森江蘇門店的平均日銷已經(jīng)超過(guò)上海地區(qū)門店”？

張晟：主要是幾個(gè)方面原因。

第一、和江蘇比，上海便利店的密度更高，日銷自然做了平均分?jǐn)?。比如北京的便利店密度并不高，人口密度高使得北京羅森門店日銷目前仍是全國(guó)羅森體系內(nèi)最高。

第二、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣。羅森在上海地區(qū)經(jīng)歷過(guò)一番痛苦的時(shí)間，流失過(guò)一段消費(fèi)群，現(xiàn)在我們是在把他們“叫回來(lái)”，而羅森到了江蘇，很多城市都是嶄新的開(kāi)始。同時(shí)比如和浙江比，江蘇的人口基數(shù)更大。

實(shí)際上，我一貫關(guān)心“單店的盈利”比“單店的日銷”更重要。所以這里面“租售比”是一個(gè)關(guān)鍵。

《商業(yè)觀察家》：梳理羅森的華東布局，安徽地區(qū)是重要一翼，但至今羅森在安徽的門店拓展有限，不敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，羅森遇到了哪些挑戰(zhàn)？

張晟：羅森在安徽地區(qū)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有所不同，在安徽當(dāng)?shù)剡€有最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在——鄰幾便利店，如何和他做差異化，我們需要去學(xué)習(xí)。

安徽地區(qū)的供應(yīng)鏈之前在江陰，江陰工廠因?yàn)樵缜爱a(chǎn)能嚴(yán)重飽和，沒(méi)有時(shí)間能來(lái)做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。導(dǎo)致在產(chǎn)品研發(fā)上我們對(duì)安徽地區(qū)當(dāng)?shù)氐目谖兜姆隙妊芯坎粔蚋?，本地化還沒(méi)完全做好。我這里說(shuō)的“符合”，不一定是說(shuō)符合當(dāng)?shù)乜谖叮钦f(shuō)要有特色的商品。

所以，南京工廠投運(yùn)后會(huì)優(yōu)先保證安徽地區(qū)，再反過(guò)來(lái)輻射江蘇。南京工廠會(huì)開(kāi)發(fā)出更多適合安徽地區(qū)本土當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品來(lái)支持安徽的門店發(fā)展。

羅森整體發(fā)展原則是“先有質(zhì)再有量”。雖然羅森在安徽的店鋪數(shù)不如競(jìng)品，但競(jìng)品的日銷只有羅森的一半。

而且在年底前，我可以說(shuō)，安徽羅森地區(qū)的發(fā)展還會(huì)有大的轉(zhuǎn)變。我們?cè)诎不盏貐^(qū)的合作伙伴中央商場(chǎng)ST已脫帽，接下來(lái)是我們一起大發(fā)力的時(shí)候。

《商業(yè)觀察家》：早前中商有公開(kāi)說(shuō)要在安徽投建鮮食工廠，2018年開(kāi)始據(jù)說(shuō)找地塊選廠房看了都不下十多個(gè)地方，但是至今沒(méi)有落定。為什么？

張晟：對(duì)于是安徽先建工廠，還是南京先建，我們是有考慮的。南京先建供應(yīng)鏈工廠，戰(zhàn)略上更安全。南京工廠可以覆蓋安徽地區(qū)的門店及發(fā)展，安徽地區(qū)暫時(shí)沒(méi)有必要做重復(fù)投資，這也是我們和安徽合作伙伴中商雙方協(xié)商的結(jié)果。

先建南京工廠，是一個(gè)“三贏”的結(jié)局——能夠減少在合肥投建工廠的初期壓力，釋放江蘇逅廚供應(yīng)鏈的產(chǎn)能，也能循序漸進(jìn)保證南京和安徽地區(qū)的開(kāi)店保質(zhì)保量。

可以明確地說(shuō)，安徽地區(qū)羅森目前完全按照雙方當(dāng)初制定的開(kāi)店計(jì)劃在走。今年安徽羅森預(yù)估將突破200家店鋪。而且安徽地區(qū)羅森取得了預(yù)想以上的收益業(yè)績(jī)。

接下來(lái)對(duì)于安徽地區(qū)的布局，羅森一定是要做強(qiáng)化的。

《商業(yè)觀察家》：具體到華東的便利店賽道，羅森目前處于怎樣的位置？

張晟：在江蘇常州，羅森門店更多，無(wú)錫羅森和全家已接近，在蘇州羅森網(wǎng)點(diǎn)和全家尚有差距，在上海全家門店更多。

下圍棋不是看現(xiàn)在落的子，更要看未來(lái)。死拚死搶沒(méi)有意義。生意不是面子工程，是真金白銀，要考慮自己的體力，自己的戰(zhàn)略。對(duì)于全面超越不是不可能，但要慢慢來(lái)。有時(shí)慢就是快。

比如安徽地區(qū)也是一樣，死拼門店數(shù)，把租金卡死自己脖子，失去造血功能就沒(méi)有意義。

羅森在滬、蘇、錫、杭的慢，就是為了其他地方的快。安徽的退，就是為了今年的“攻”。

羅森沒(méi)有某些同行的授權(quán)區(qū)域發(fā)展的快，但羅森每一個(gè)地區(qū)都按計(jì)劃門店數(shù)達(dá)標(biāo)。有時(shí)失就是得，有時(shí)退就是進(jìn)。

羅森中國(guó)去年就實(shí)現(xiàn)盈利了，今年會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)。而上海地區(qū)，羅森早在2018年就盈利了。在上海，羅森的日商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多，關(guān)鍵的單位產(chǎn)出（單位面積每平米的產(chǎn)出）羅森比全家高。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，羅森平均店面經(jīng)營(yíng)面積要小20%－30%。

三

“直營(yíng)要警惕租金失控”

《商業(yè)觀察家》：“又快又好”很難。在全國(guó)門店網(wǎng)點(diǎn)數(shù)上羅森已超過(guò)全家成為外資便利NO.1，但羅森的“大加盟”會(huì)否因門店拓展迅猛而無(wú)法顧及門店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的同步提升？

張晟：無(wú)論是授權(quán)區(qū)域還是直營(yíng)的上海等高速發(fā)展的區(qū)域，羅森第一個(gè)維度是看自身內(nèi)部的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，一定是要看我們既有店13個(gè)月以上的門店的“前年比”是否能夠保持一個(gè)良性的增長(zhǎng)。

當(dāng)不能出現(xiàn)增長(zhǎng)的時(shí)候，我們一定是“踩剎車”——就像去年三月份疫情來(lái)了，我們關(guān)了130多家門店。該止血的時(shí)候要止血，至少目前來(lái)看我們?nèi)珔^(qū)都處于銷售的一個(gè)比較良性的達(dá)到預(yù)期增長(zhǎng)的狀態(tài)。特別是租金、日銷各方面都處于比較良性的增長(zhǎng)。

若是下降過(guò)程中，羅森反而會(huì)是第一個(gè)“踩剎車”的。

第二個(gè)維度，羅森每年都有通過(guò)神秘訪客、消費(fèi)者調(diào)研來(lái)了解消費(fèi)者對(duì)羅森品牌和門店的認(rèn)知度、評(píng)價(jià)度的監(jiān)督機(jī)制。

當(dāng)整套系統(tǒng)沒(méi)有出現(xiàn)比較大的失誤的前提下，數(shù)據(jù)沒(méi)有出現(xiàn)下降的時(shí)候，當(dāng)然我們還是繼續(xù)“踩油門”。

此外，羅森也根據(jù)自身情況，通過(guò)自己培養(yǎng)督導(dǎo)、提速人才培養(yǎng)的做法，來(lái)解決門店快速擴(kuò)張下的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。

比如羅森在海南地區(qū)門店拓展很快，但是羅森海南地區(qū)全部采用直營(yíng)模式。羅森江蘇市場(chǎng)去年加盟比重達(dá)92%，今年將有意識(shí)地把加盟比例調(diào)整到百分之八十幾。

整體而言，羅森今年部分區(qū)域因考慮未來(lái)的發(fā)展，會(huì)適度地增加一部分直營(yíng)。羅森要通過(guò)5%的直營(yíng)店的增長(zhǎng)比例來(lái)增加培養(yǎng)便利店人才的速度。

《商業(yè)觀察家》：所以現(xiàn)在羅森的理念在發(fā)生改變？外資便利店過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)“特許加盟”才是便利店這門生意的本質(zhì)?；蛘哒f(shuō)，之于便利店生意，未來(lái)不再有直營(yíng)和加盟的模式優(yōu)劣之分？

張晟：便利店有一句話叫做，“最不可測(cè)的不是便利店的盒飯，也不是人工的管理，最大的難預(yù)測(cè)是房租?！?/p>

直營(yíng)碰到最大的問(wèn)題可能是一個(gè)租金的管理，一個(gè)自有資金的問(wèn)題。一些新興品牌此前最大的問(wèn)題就是租金失控、選店失控。第二當(dāng)然是服務(wù)層面的問(wèn)題。

我到羅森的時(shí)候，羅森最大的問(wèn)題也是租金失控——為了追求速度就易租金失控。然后從2014年到2017年，羅森單店租金下降40%，這個(gè)當(dāng)中怎么去解決是關(guān)鍵。是需要一套管理機(jī)制、架構(gòu)。

很多人把特許加盟的價(jià)值看成在省報(bào)稅、省廢棄，但其實(shí)關(guān)鍵是在門店有客流的前提下，門店的反腐敗系統(tǒng)怎么應(yīng)用，通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)目前是不可能做到的——開(kāi)店要有速度的時(shí)候自然會(huì)把價(jià)格拉高，那如何知道地區(qū)的房租到底是多少？因?yàn)榇蟪T面大部分是差不多有個(gè)市場(chǎng)行情市價(jià)，大店也沒(méi)有便利店的速度和密度，小的鋪面甚至有二房東、三房東、四房東，怎么去做管理？門店租金到底有沒(méi)有問(wèn)題？中介費(fèi)、轉(zhuǎn)讓費(fèi)到底有沒(méi)有問(wèn)題？

可能到今天都沒(méi)有一個(gè)技術(shù)可以把一家店的人流進(jìn)行一個(gè)核算，我相信大數(shù)據(jù)是有能力的，但這個(gè)大數(shù)據(jù)可能需要有10萬(wàn)家，要10萬(wàn)個(gè)門店的數(shù)據(jù)輸入進(jìn)入以后才能可能形成。如果全部用算法，很多東西是“計(jì)算”不出來(lái)的。我經(jīng)常舉例子說(shuō)，消費(fèi)者來(lái)買東西，算法只能算出他買過(guò)的東西，根本沒(méi)辦法算出來(lái)他來(lái)了還想要什么。“這個(gè)品類你是否有？”這是需要人與人之間交流的。

直營(yíng)和緊密型加盟，其實(shí)未來(lái)是一條龍，是殊途同歸的。加盟模式是給更多的加盟者更多自主權(quán)利，可以實(shí)現(xiàn)自己做老板的夢(mèng)，解決加盟者的問(wèn)題，而不是解決便利店企業(yè)的問(wèn)題。但直營(yíng)門店的租金問(wèn)題，據(jù)我所知目前都解決不好。

當(dāng)然，羅森目前的直營(yíng)店把這個(gè)問(wèn)題解決的很好，這是有羅森自己的know how在里面的。比如，針對(duì)直營(yíng)小店普遍頭痛的員工成本，羅森也通過(guò)多種合理化方法可以將門店人力成本再下降20%。在這之前，我們還能保證提供優(yōu)質(zhì)、均質(zhì)服務(wù)。

四

“社區(qū)團(tuán)購(gòu)影響可忽略不計(jì)”

《商業(yè)觀察家》：去年您對(duì)疫情后市場(chǎng)的預(yù)測(cè)較樂(lè)觀，認(rèn)為今年會(huì)是便利店真正的春天，現(xiàn)在年份過(guò)半，對(duì)整個(gè)便利店后市怎么看？今年在哪些領(lǐng)域存在機(jī)會(huì)？

張晟：謹(jǐn)慎樂(lè)觀。

上半年的確便利店行業(yè)都不錯(cuò)，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)據(jù)是和去年相比的。

這個(gè)數(shù)字里面存在有兩個(gè)問(wèn)題。第一，客人數(shù)在增加。但是如果拿今年的客人數(shù)和去年年末的客人數(shù)比的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒(méi)有明顯增加。

所以，這是我們要謹(jǐn)慎的?？赡軐?duì)資金實(shí)力比較好的企業(yè)的一個(gè)利好是，拓店的機(jī)會(huì)比較大。因?yàn)殚T面比較多了，租金價(jià)格也相對(duì)降了。

存在的第二個(gè)問(wèn)題是，去年中國(guó)享受了一波出口的紅利。并由出口帶紅了整個(gè)行業(yè)。那么，關(guān)鍵要看下半年，全球環(huán)境的變化。

全球復(fù)蘇以后，可能會(huì)有更多的一些出口產(chǎn)品，由出口轉(zhuǎn)成內(nèi)銷，由此可能產(chǎn)生工業(yè)企業(yè)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的加劇。如果價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，下半年來(lái)客數(shù)的快速增長(zhǎng)就有不確定因素。以及客單價(jià)是否會(huì)出現(xiàn)下滑。

如果有一些企業(yè)，本身存在資金鏈上面的困難，來(lái)客數(shù)、客單價(jià)的下滑，就會(huì)導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生。

《商業(yè)觀察家》：我們所關(guān)注到的便利店的外部競(jìng)爭(zhēng)，比如社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)否是在把便利店要做的下沉市場(chǎng)這一后路截了？

張晟：應(yīng)該說(shuō)不會(huì)。

第一個(gè)問(wèn)題，就是廠家是否愿意看到這么低的價(jià)格。

第二，某些方面社區(qū)團(tuán)購(gòu)的低價(jià)格，和以前的批發(fā)市場(chǎng)的“竄貨”理論是一樣的。不是所有的貨都可以去“竄”的，廠家的產(chǎn)品有的是定位大眾的、跑量的，那么這些產(chǎn)品可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，但是同時(shí)還有一部分的商品，他是有精準(zhǔn)的消費(fèi)群定位的，這些商品并不是靠?jī)r(jià)格去維持的。羅森現(xiàn)在授權(quán)一些地區(qū)有對(duì)價(jià)格的調(diào)控權(quán)。

我們做過(guò)調(diào)查，在羅森3000個(gè)SKU的商品池中，大概有60個(gè)會(huì)受到一些社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊，因?yàn)楹笳邇r(jià)格比較低。

但60多個(gè)SKU到底能占羅森的銷售有多少？對(duì)我們的影響真的非常低，可以忽略不計(jì)。

這60多個(gè)sku主要是日常的啤酒、常規(guī)的碳酸飲料等常溫商品。而羅森畢竟還有很大比重的自己的盒飯，還有自己的鮮食、甜品等自有商品。

羅森在銷售方式上也有不同。其一，羅森主要是拆零銷售，和社區(qū)團(tuán)購(gòu)整箱整件大批量賣有區(qū)別；其二，以啤酒、飲料為例，羅森更多是考慮通過(guò)冷藏等等增加附加值的方式來(lái)銷售。

具體（占銷售比的）數(shù)字沒(méi)有統(tǒng)計(jì)過(guò)，因?yàn)閹缀蹩珊雎圆挥?jì)。羅森這兩年業(yè)績(jī)都在增長(zhǎng)，基本上所有的品類的銷售都是在增長(zhǎng)的，可能只是被社區(qū)團(tuán)購(gòu)“打”的比較厲害的幾個(gè)品牌可能會(huì)受影響，但畢竟我們是以品類管理為主，所以品類上幾乎沒(méi)有受到限制。

按我自己估算的話，社區(qū)團(tuán)購(gòu)給便利店的影響目前可能也就在一兩個(gè)百分點(diǎn)中間，整個(gè)影響微乎其微。比如只是可能原本到羅森買的放在家里儲(chǔ)備的一些飲料、或者是準(zhǔn)備大批量大瓶買的這些商品才會(huì)有一些影響，但主要是常溫商品。

我以前一直跟公司說(shuō) ，我們要做好三個(gè)“錯(cuò)位”：第一是“年齡差”（便利店主打12-19歲的人群相對(duì)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)人群對(duì)價(jià)格的敏感度不一樣，會(huì)更多即時(shí)性、沖動(dòng)型消費(fèi)），第二個(gè)是“溫度差”（把溫度做好了受社區(qū)團(tuán)購(gòu)影響相對(duì)就很少），第三個(gè)是“時(shí)間差”（比如人家馬上要喝的飲料也不會(huì)到社區(qū)團(tuán)購(gòu)去買，更多即時(shí)性購(gòu)買）。

所以，關(guān)鍵是如何做好自己的錯(cuò)位。對(duì)于任何競(jìng)爭(zhēng)都是有機(jī)會(huì)的，就不要把他（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）看成洪水猛獸。事實(shí)上，便利店以前也存在著這一類的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

《商業(yè)觀察家》：比如線上外賣對(duì)便利店便當(dāng)盒飯銷售的沖擊？

張晟：線上外賣對(duì)便利店既是聯(lián)合也是沖擊。

便利店的早餐是無(wú)法被取代的，宵夜也是很難去替代的?，F(xiàn)在正是歐洲杯期間，羅森宵夜賣的也不差。畢竟餐飲晚上是要關(guān)閉的。

我不會(huì)把這些看作完全是競(jìng)爭(zhēng)，既是競(jìng)爭(zhēng)也是合作。線上外賣的午餐對(duì)便利店是沖擊，反過(guò)來(lái)說(shuō)羅森這兩年通過(guò)以上海地區(qū)為中心做體彩做創(chuàng)新，羅森其實(shí)又把一部分客人拉回來(lái)了——他本來(lái)可能叫外賣，但彩票是面對(duì)面銷售，所以我們?cè)谧鲶w彩的時(shí)候發(fā)現(xiàn)中午午餐銷售又增加了一個(gè)場(chǎng)景，即以前中午時(shí)分是打游戲，現(xiàn)在是走出來(lái)到羅森刮刮卡就可以。

關(guān)鍵是怎么樣去做好一個(gè)組合，整合好就能解決一部分競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。

我從來(lái)不會(huì)去說(shuō)羅森的盒飯?jiān)趺礃樱P(guān)鍵是資源整合的怎么樣。類似羅森在國(guó)內(nèi)各個(gè)區(qū)域去做授權(quán)，這是一種資源整合。

羅森的產(chǎn)品組合，也是一種資源整合，把服務(wù)加進(jìn)去也是一種資源整合。未來(lái)，誰(shuí)的資源整合能力越強(qiáng)，才能活下去。

五

“松散型加盟不太有未來(lái)”

《商業(yè)觀察家》：按便利店行業(yè)報(bào)告，整個(gè)行業(yè)的前20強(qiáng)（除掉石油系），排到22名才1000家店鋪，60-70%的便利店百?gòu)?qiáng)企業(yè)都只有一兩百家門店，這些小便利店企業(yè)的出路在哪里？

張晟：日本雖說(shuō)有5萬(wàn)5千家便利店，北海道的SEICO MART也只有1000家，人家也過(guò)的好好的。

我一直說(shuō)“規(guī)模只是便利店的充分條件”，還是看精細(xì)化管理做的好不好，這才是必要條件。

羅森也有一些地區(qū)也是100多家店，盈利也挺好。因?yàn)槲覀兪遣捎霉臼跈?quán)制，100多家照樣能生存。

《商業(yè)觀察家》：展望未來(lái)便利店的走向，小便利店企業(yè)未來(lái)該如何走？現(xiàn)在中國(guó)基本上每個(gè)省份、小到每個(gè)城市都有一家有100多家便利門店的所謂區(qū)域龍頭，這種企業(yè)換掉門頭，里面看起來(lái)毫無(wú)差異，也沒(méi)有鮮食，也都像是煙酒雜貨鋪。

張晟：集中是肯定的，這是任何行業(yè)都要的趨勢(shì)。只是集中度達(dá)到多高。像美國(guó)馬路兩邊都是便利店，日本便利店現(xiàn)在只有三四個(gè)品牌，關(guān)鍵要看是不是消費(fèi)者需要的。每個(gè)國(guó)家情況都不一樣。

“蟹有蟹路、蝦有蝦路”。有的也活的很好。我們前期也在研究“羅森小站”——在原有的夫妻老婆店的既有店面，用最低的成本，讓夫妻老婆店“翻牌”成羅森，及如何讓他提升業(yè)績(jī)。在商品和管理上是緊密型的，但店鋪裝修簡(jiǎn)潔，成本就較低。

通過(guò)“羅森小站”研究小店怎么生存，至少我們實(shí)驗(yàn)下來(lái)還是不錯(cuò)的。

整體來(lái)說(shuō)，便利店松散型加盟可能不太有未來(lái)。不能說(shuō)絕對(duì)沒(méi)有，但是可能要靠自己在供應(yīng)鏈上的掌控來(lái)做文章。

《商業(yè)觀察家》：但松散型加盟的代表美宜佳在規(guī)模上已經(jīng)把第二名甩的遠(yuǎn)遠(yuǎn)的了，似乎看不出什么問(wèn)題。

張晟：中國(guó)容量實(shí)在是太大了，中國(guó)便利店市場(chǎng)總?cè)萘渴?0萬(wàn)家。但是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，松散型加盟的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)有限。

根本還在供應(yīng)鏈——能不能給消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的、均質(zhì)的服務(wù)和商品，店鋪里面有沒(méi)有假貨，有沒(méi)有問(wèn)題，相對(duì)而言越緊密的加盟連鎖，風(fēng)險(xiǎn)越小。

商務(wù)部出臺(tái)便利店連鎖政策，也是要對(duì)便利店做一個(gè)升級(jí)。

《商業(yè)觀察家》：便利店行業(yè)有沒(méi)有出現(xiàn)局部的供求過(guò)?；蛘唢柡?？比如長(zhǎng)沙、東莞等地的人均店鋪數(shù)已經(jīng)超過(guò)日本。

張晟：肯定有。就以上海為例，上海從2003年開(kāi)始店鋪數(shù)就沒(méi)有增加，只減少?zèng)]增加。所以肯定是內(nèi)部調(diào)整。很多城市便利店飽和度已經(jīng)超過(guò)上海。

《商業(yè)觀察家》：中國(guó)的便利店投資到去年整體增長(zhǎng)只有6%了，前幾年便利店行業(yè)的增幅都是兩位數(shù)。怎么看待行業(yè)整體投資的下滑？

張晟：這是前幾年的“虛胖”——太多的錢投進(jìn)來(lái)，然后大家都來(lái)開(kāi)幾萬(wàn)家、開(kāi)幾千家店，“喊壞掉了”，現(xiàn)在是回歸正常、回歸理性。

就像羅森也是從前幾年的40%的增長(zhǎng)，現(xiàn)在基本上到以20%－25%的速度在增長(zhǎng)。end