10萬贊回答：真正厲害的人，是怎么分析問題的

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公司業(yè)績下滑，怎么辦？

我先來舉一個例子。

假設，你是一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO。

最近，你發(fā)現(xiàn)公司的業(yè)績，一路下滑，你打算找業(yè)務部主管王小錘聊一下，看看到底發(fā)生了什么，下一步該如何應對。

于是，你把他叫到了辦公室，一臉嚴肅地問到：“小錘，最近公司業(yè)績一直在下滑，你打算下一步怎么辦？”

小錘有些顫抖，緊張地說到：

老板，這兩個月團隊走了幾個得力干將。另外，這段時間，市場上出現(xiàn)了一個競爭對手，和我們的產品功能基本一致，但價格比我們低了許多，用戶現(xiàn)在都覺得我們的產品太貴，都跑去買他們的了，所以業(yè)績才下滑。如果能幫我再招募幾個銷售，適當的再給我一些折扣的權利，我有信心，業(yè)績一定能提上去。

你聽上去感覺像是借口，便質問到：

“再招幾個銷售沒問題，我?guī)湍闳ズ腿肆Y源部的李總打聲招呼?？蓛r格高不是理由吧，我們一直都是這個價格在賣，而且我們?yōu)榱吮ＷC產品質量，用的都是好材料，利潤本來就不高，現(xiàn)在你再一打折，利潤就更少了?！?/p>

小錘看你有些猶豫，就繼續(xù)說到：

“現(xiàn)在市場發(fā)生變化了，競爭對手開始主動降價，我們也要跟進，晚了也許市場就沒了。通過薄利多銷，先把競爭對手趕出去，把市場拿回來。”

被他這么一說，你心頭一緊，感覺挺有道理，頻頻點頭，還沒等你開口，小錘又接著說：

“只要您給我打折的權利，再給我配2個人，我保證下個月的業(yè)績能有2倍的提升，把市場給拿回來，做不到我就走人?！?/p>

你被王小崔誠意所打動，臉上露出了迷人的微笑，便許諾了他提出的條件。一個月過去了，公司的銷售額確實提升了2倍，但是由于都是打折出售，算上新增的人力成本，團隊的運營成本，利潤竟然變?yōu)榱素摂怠２⑶?，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰(zhàn)的架勢，小錘又向你提出了需要更高折扣的請求。

怎么辦？再降？就會虧更多！不降？市場就沒了。裁人？團隊就散了。小錘，你這是在坑我啊，你焦頭爛額，為什么會這樣？

那是因為你只看到了表面問題并沒有找到本質問題，吃錯了藥！

什么是表面問題，什么是本質問題？我們又應該如何找到本質問題呢？

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問題的本質是什么？

問題是如何產生的？要找到本質問題，我們得先看一下到底什么是問題？它是如何產生的？

比如我問你：什么是區(qū)塊鏈？如果你不知道區(qū)塊鏈的含義，那么它對你來說是個問題；而如果你的認知中，已經擁有了區(qū)塊鏈的認知，那么這對你來說就不是個問題，或者說，你已經解決了這個問題。

再比如，我問你：你為什么這個月業(yè)績那么差？

這是一個問題嗎？這就不一定了，如果說，公司給你的業(yè)績目標是100萬，你做了50萬，那么這就是個問題。

但是，如果目標是100萬，你也做了100萬，那么這就不是個問題。你聽到后會反問我：我哪里差了？！

所以問題是什么？問題就是：期望與現(xiàn)狀的落差部分。假設某件事的期望值是（B），現(xiàn)狀是（B’），那么（B'→ B）這個落差部分，就是問題。

為什么我們常說“沒有問題，就是最大的問題”？

因為沒有問題，就意味著你不知道目標在哪里，也不知道現(xiàn)狀是什么，自然就不知道有什么問題，只是當一天和尚撞一天鐘，隨波逐流，一臉迷茫。

比如你剛對一群人講完一大段話，然后問：“大家還有沒有問題？”大家回答你：“沒有問題?！蹦闱f別天真地以為大家都聽懂了，更大的可能是：

他不知道什么算真正的聽懂了，以及為什么要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B）；也不知道自己聽懂了什么，沒聽懂什么，處在游離狀態(tài)，找不到自己的現(xiàn)狀（B’）。

因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道自己有沒有聽懂，不知道什么算完全聽懂，因而找不到這個落差在哪里，沒有發(fā)現(xiàn)落差也就沒有發(fā)現(xiàn)問題，所以只能回答：沒有問題。

我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B'→ B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就無從開始。

可是，我們日常工作、生活中的交流并不是這樣的，往往在還沒弄清楚問題是什么的情況下，就急于開始給出自己的建議。

比如，文章開頭的問題：“小錘，最近公司業(yè)績一直在下滑，你下一步打算怎么辦？”這個問題，其實就很模糊，怎么算下滑？目標業(yè)績是多少？現(xiàn)在業(yè)績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是什么情況？是原來做100萬，現(xiàn)在變成30萬？還是原來做100萬，現(xiàn)在下降到80萬？

雖然都是業(yè)績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌，一個是要解決20萬差額的業(yè)績波動，你給的解決方案當然應該不同。

如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰(zhàn)略調整；而如果是第二個問題，那么補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大伙們向前沖，也許就能解決。

又比如，閨蜜向你抱怨，最近和男朋友關系不好，怎么辦？你說：“我也不太喜歡他，不喜歡就換一個唄，反正你還年輕”，也許，人家兩口子只是昨天的晚飯，因為鹽放多了而拌嘴。

比如，員工向你提意見：客戶說我們包裝太丑了，能不能改一改？你說：“那我們就重新找個設計師設計一個新包裝，替換掉現(xiàn)在的?！币苍S，事實情況是1000個客戶才1個人反應，其他人都還挺喜歡。

因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什么，別急于給方案。不然討論的過程，就會變成雞同鴨講，或者用高射炮打蚊子，發(fā)現(xiàn)了癥狀，卻下錯了藥。

那么，我們該如何精準的描述一個問題呢？

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如何描述一個問題？

第一步：明確期望值（B）

你的目標是什么？正常的情況應該是如何的？這個目標是可衡量的嗎？

第二步：精準定位現(xiàn)狀（B’）

前面說的幾個例子都比較簡單，現(xiàn)狀很容易描述?？涩F(xiàn)實情況可沒那么簡單，要清晰地描述目前所處的位置，并不是一件容易的事。

因為現(xiàn)狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團隊業(yè)績問題，我們在描述現(xiàn)狀的時候，僅僅說業(yè)績數字是不夠的，我們得從歷史銷售數據、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環(huán)境、競爭對手等等多個方面來全面描述。

而且，描述的時候，你還得注意區(qū)分事實與觀點。什么是事實？什么是觀點？

比如：今天好冷??！請問，這個是事實，還是觀點？你說，這當然是事實啊，我都已經冷得發(fā)抖了，你是不是眼瞎？不對！冷，是觀點，不是事實，那什么是事實？現(xiàn)在氣溫=0℃，這個才是事實，至于0度的時候，你覺得冷，還是不冷，每個人的感受是不同的。所以，這個體感的冷就是觀點。

我們在描述現(xiàn)狀的時候，需要用大量的事實來構筑，而不是觀點。

不然現(xiàn)狀就會變得很模糊，你也就不知道現(xiàn)狀與期望的落差（B’→B）具體在哪里，給出的解決方案就自然會有偏差。

第三步：用（B'→ B）這個落差，精準描述問題

下一次，請記得不要再問出類似于“你的業(yè)績那么差，打算怎么辦”這樣模糊的問題，因為你認為的差，和他認為的差，也許并不一樣。

在他的眼里20%的下跌，也許算正常波動，而你卻已憂心忡忡。所以，你想讓他給出方案，而聽到的卻是感覺他在不斷尋找借口。

你們在討論的，其實并不是該如何提升業(yè)績的方法，你們在討論的是，到底什么才算“差”？

那應該怎么問？你應該問：你之前三個月的業(yè)績分別是100萬，110萬，105萬，而這個月變成了80萬，我們來討論一下，下個月如何能做到120萬？

這樣，問題就會很聚焦，開口的第一句話，也許就是個好辦法。一個問題，就像是一盞路燈，只會照亮下方的特定區(qū)域。你想要的答案，就像是一把遺失的鑰匙，如果你想要找到它，就必須打開它上方的路燈才行。但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠也找不回那把鑰匙了。

提出一個精準的問題，是你能找到正確答案的第一步，也是最重要的一步。

好， 問題描述清楚了，那我們該如何尋找答案呢？

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如何尋找答案？

從現(xiàn)狀（B’）出發(fā)，找尋一條從（B’→ B）的路徑嗎？

比如：人體正常溫度（B）= 37℃；現(xiàn)狀（B’）= 38.5℃。精準的問題描述就是：我現(xiàn)在體溫是38.5℃，比正常體溫（37℃）的高了1.5℃。我發(fā)燒了，該如何降至（37℃）？

如果你的解決方案是從（B’）出發(fā)，那么得到的解決辦法可能就是：冰敷，直接對頭部降溫；或者吃大量的冰塊，把體溫降下來?？烧嬲膯栴}是38.5°→37度，這個差額嗎？不是！發(fā)燒，只是表面問題，而本質問題也許是細菌感染。

表面問題，只是由本質問題導致的癥狀，而我們常常把癥狀當成了問題本身，于是急于去消除它，而忽略了本質問題。

結果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，就算溫度暫時降下來了，過段時間又會升上去，真正的問題依然存在。

別覺得這個案例看上去很弱智，在現(xiàn)實生活中，我們用的往往就是這種弱智策略。

離職兩個員工，那就再招兩個！競爭對手降價，那我們也降價！員工狀態(tài)消極，那就天天打雞血！一說話就吵架，那就都不說話了！

看似當時有效，可沒過多久，同樣的問題又會反復出現(xiàn)，或者又引發(fā)了新的問題。怎么辦？我們該如何穿透表面問題，尋找本質問題呢？

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如何找到本質問題？

答：別盯著問題看！遇到問題，你要掌握足夠的信息來精準的描述問題，這是第一步。

但要解決這個問題，一定別盯著問題看，盯著癥狀是找不到答案的，或者只能找到治標不治本的方案。這就像是門被鎖住了，鑰匙一定不在門上，你盯著鑰匙孔看是沒用的，你要到別處去找鑰匙。那去哪里找呢？

我們先來看一下這個（B’）是如何產生的。

比如，我們設定，公司本月業(yè)績的（期望值B）=100萬，然后怎么辦？每月的業(yè)績又不會自己完成。所以，我們同時要制定一個實現(xiàn)它的方法，我們假定這個方法是（A）。

那么，理想的狀態(tài)應該是：做了（A），就能完成（B）。

注：這里說的方法，包括了與之關聯(lián)的人、事、物等等

可現(xiàn)在做了（A）之后，并沒有達到預期結果（B），而是達到了（B’），這就產生了（B’→B）的這個落差。

也就是我們看到的表面問題，或者稱之為癥狀。

然后我們就開始分析，（B’）為什么會產生？結果發(fā)現(xiàn)了有一家討厭的競爭對手，他們降價了。

這個因素，在我們當時制定（A）的時候，沒有考慮進去，是一個在過程中突發(fā)的變量，我們稱之為（C），現(xiàn)狀（B’）的出現(xiàn)，它脫不了干系。

至此，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)狀（B’）并不是憑空出現(xiàn)的，而是由三個因素的共同影響下所導致：

A：為了實現(xiàn)（B）的結果，所使用的方法。如果方法是錯誤的，目標自然無法達到。

B：期望值。目標設置不當，或者目標設定過高，那么即便完美做到了A，這個目標也無法達成；

C：過程中出現(xiàn)的變量。方法和目標都沒有問題，可是出現(xiàn)了意料之外的事，也有可能導致目標無法達成。

因此，（B’）只是癥狀，而導致這個癥狀出現(xiàn)的是ABC這三個因素，他們才是更本質的問題。

所以，要解決這個問題，不能盯著（B'→ B）看，而是要透過（B’）去看ABC，我稱之為透析三棱鏡。

下面，我就來說一下這個三棱鏡具體怎么使用。

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透析三棱鏡B：校準目標很重要

遇到問題，就習慣性的找原因，找解決辦法，難道你就沒想過，是目標本身錯了嗎？

啥？你這是找借口好吧，達不到說目標有問題？達不成就得努力，就得堅持，就得學習啊，這有什么問題嗎？

對，你說的沒錯，但前提是，你得先有個正確的目標，比如，如果你的目標是幸福，這就不是個正確的目標。

請問，你如何衡量達到幸福了？幸福，沒有標準，每個人對它的定義也不同，既然無法衡量，你也就無法知道與現(xiàn)狀落差具體在哪，找不到落差，你甚至連問題是什么都不知道。

是存款不夠多？還是房子不夠大？是老公不夠帥？還是兒子不夠慧？還是總有個別人家的老公和隔壁家的孩子，讓你心煩，讓你躁？

沒有清晰的目標，你認為的問題就會永遠存在，永遠達不成，整天感覺自己不幸福，卻不知道該怎么辦。隨之而來的，是間歇性的嫉妒，和持續(xù)性的焦慮。

再比如，你唱歌五音不全，卻給自己定了一個目標，要一年之內成為一名職業(yè)歌手，并舉辦一場萬人演唱會。然后你不斷學習，刻苦練習，半年后，你報名參加了《中國好聲音》，想向他們展示你這半年來的成果，更想就此一舉成名，踏上夢想的舞臺。

你一開嗓，就霸氣十足，跨躍兩個八度，直接把評委們都給看傻了，終于，你被當成觀眾搗亂現(xiàn)場秩序，請出了舞臺，為什么會這樣？是你練習的方式不對嗎？還是學習的課程不夠專業(yè)？

都不是，而是這個目標對目前的你來說，不切實際。所以，一個錯誤的目標，會讓你的所有努力，都化為泡影。

那怎么辦呢，如何設定一個正確的目標？

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如何設立一個正確的目標？

設立目標，一定要遵循SMART原則，什么是SMART原則？

S：Specific，明確的，具體的比如剛才提到的目標是要幸福，這個目標本身沒有錯，只是辦不到而已，因為幸福的定義不明確，所以不知道該做什么才能達成。那怎么辦呢？

你想要幸福，就一定要有所行動，因此你可以把這個目標用清晰明確的行動指引來替代。

比如：我的目標是有一份穩(wěn)定的工作，有一個愛自己的老公，每周能一起去看次電影，每年去旅行一次。

M：Measurable，可衡量的目標是否達成，需要可以被衡量，比如你說我們的目標就是讓客戶滿意。

那么怎么樣才算滿意呢？

這個無法衡量，你需要加上一組數據維度，比如說用戶好評分，在9.5分以上，這樣就能衡量是否達成了。

A：Achievable，（自力）可達到的你不能定一個不可實現(xiàn)的目標，比如前面說的唱歌的例子，那個目標是不錯，但是從五音不全，到成為歌星，這個目標離你的現(xiàn)狀太遠，遙不可及，你幾乎不可能在1年之內實現(xiàn)。

你可以先定一個可實現(xiàn)的小目標，比如參加唱歌培訓班，并通過畢業(yè)考試，然后在K歌軟件上上傳翻唱錄音，獲得100個粉絲，100個點贊。

如果這個目標能達成，再定一個遠一些的目標，就會比較靠譜，不然就會因為目標距離太遠，而讓自己始終處在焦慮的狀態(tài)，也不知道下一步該如何改善。

這里要強調的一點是，目標的達成，一定是自己的力量可以控制的過程，而不能把目標達成與否寄托在他人或者你不可控的事情上。

比如，目標定為下半年能夠升職，或者是他能更喜歡我，這些你不能控制，因為決定權在對方，你可以改成連續(xù)兩個月達到團隊業(yè)績第一名、提升自己對他的吸引力。

R：Rewarding，完成后有滿足感的不能設定太遠的目標，那我就設定一個近一些的，容易實現(xiàn)的目標可不可以呢？

那你就需要衡量，當你完成這個目標的時候，是否能夠滿足你的存在感知層？

太近、太容易的目標，即便完成，你也不會有愉悅感和滿足感，那么這就不是一個好目標，會讓你在過程中失去對它的渴求，也就沒有了動力。

T：Time-bound，有時間限制的一定得有時間限制，不然任何目標都沒有意義，比如我的目標是賺100萬，那是準備多久達到呢？1個月？1年？10年？還是50年？

不同的時間限制，會導致你思考的方式、制定的計劃完全不同。

如果沒有時間限制，這個目標就會成為一句口號，起不到任何作用。

除了這5點之外，你在制定目標的過程中，還得注意以下兩點：

1.要用正面語言去描述2.你的目標不應該傷害他人或者你的其他目標，要保持整體的平衡。

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不把手段當成目標

除了目標要遵循SMART原則外，你還得注意區(qū)分目標和手段。

我們使用方法A來達成目標B，但往往在過程中，卻把A本身當成了目標，這是怎么回事？

就比如讀書這件事，你定了一個目標，一年要讀50本書。然后呢，具體要看什么書？歷史？商業(yè)？還是文學？找不到方向。年中的時候，發(fā)現(xiàn)才讀了10本書，下半年就開始奮起直追，到了年底，終于讀完了50本書了，然后呢？好像也沒學到什么，讀完這50本書能干嗎呢？還是一臉迷茫。

為什么會這樣？那是因為，讀書是手段，并不是目的。你不應該問：“讀書是為了什么？”而是要問：“為了什么，我們需要讀書？”

可能是為了要解決某個具體的問題；可能是為了要寫一篇學術論文；也可能是為了要準備一場重要的演講。這樣的讀書才能有效果。讀書，是讓你達成某個目標的手段， 但我們卻常常把它當成了目標本身。

再比如，有兩個人在圖書館爭吵：一個人要關窗，一個人要開窗。兩個人爭吵不休。圖書館館長走了過來，分別問他們：“為什么要開關窗啊？”其中一人說：“我要開窗，是因為天氣太熱了，想要透透氣，吹吹風?！绷硪粋€人說：“我要關窗，是因為外面噪音太大了，影響我專心看書?！苯Y果，館長把窗戶關上，拿來了電風扇，兩個人的問題就都解決了。

關不關窗是手段，開/關窗后想要達到的結果才是目的。在不傷害其他人的情況下，別糾結手段，達到目的即可。

關于這一點，在談判中也比較常見：談判中的雙方，經常就某一價格問題，彼此僵持，一個要更便宜些，一個死活不降價，怎么辦？

那就是把手段當成了目的。

我們要降價，對方不肯降價，可能都是為了要達到彼此公司能有更高利潤的目的。那么，你談判的焦點，就應該放在如何幫助對方提高利潤上，而不要局限于眼前這個產品的價格上。

比如，你們公司的網站流量很大。那么你就可以和對方說，價格我們給不了更多了，但是可以讓你們公司的廣告免費出現(xiàn)在我們的網站上，我們網站的流量非常高，這能讓更多的用戶了解你們，提高你們品牌的知名度。這樣，你能用低價購入對方的產品，對方也能通過你的網站提升自己的總收益，這是一個雙贏的方案。

以上這些，就是因為目標的錯誤，而導致的問題。

所以，當你遇到一個問題的時候，第一步應該先檢查一下的，你的目標是否符合SMART原則？你是否把手段本身當成了目標？

目標不對，什么都不對！

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透析三棱鏡A：如何重構方法？

第二步，再來看（A）

（A）是什么？（A）是你為了實現(xiàn)（B）所用的方法。（這個方法包括了與之相關的人、事、物）

當出現(xiàn)了現(xiàn)狀（B’），我們會習慣性的再找一條從（B’）到（B）的途徑，其實這是治標不治本的方法，結果常常讓同樣的問題重復出現(xiàn)，這個前面我們已經說過。

從這個示意圖中我們可以看到，現(xiàn)狀（B'）不會平白無辜的出現(xiàn)，而是由原來的解決方案（A）導致的，如果不改變原有的解決方案，現(xiàn)狀就很難改變。

以洋務運動 Vs 明治維新為例。1861年，清政府開始了一段長達30年的洋務運動，學習西方人的先進技術，可最終失敗了；而幾乎在同時期的日本，開始了明治維新，同樣也是學習西方，結果卻大獲成功，一舉超越中國，躋身世界列強，這是為什么？

洋務運動的指導思想是“師夷制夷、中體西用”這八個字，什么意思呢？

師夷制夷，是“師夷長技以制夷”的簡寫，意思是要學習西方的長處，也就是他們的科學技術，學會了就可以反過來對付他們?？珊竺孢@四個字“中體西用”是什么意思？

也是一句簡寫，原話是“中學為體，西學為用”，意思是國家和社會的主體結構，還是維持原來的封建體質，維持儒家文化，這些不能動搖，在這個前提下，我們學習并應用西方的先進技術，提高國力。

聽著是挺好的，洋務運動剛開始的時候，確實也辦得風風火火，可越到后面阻力越大，這是為什么？北洋水師裝了洋槍洋炮，號稱亞洲第一水師，可在甲午海戰(zhàn)中，被打的幾乎全軍覆沒，這又是為什么？

這個就是在不改變原來A的情況下，強行去改（B’）。

看上去表面問題很快得到了改善，但是原來的A并沒有動搖，那些隱藏在表面之下的本質問題依然存在。

洋槍洋炮是換上了，可應該如何使用？士兵該如何訓練？現(xiàn)代戰(zhàn)爭該如何打？洋槍洋炮是能自己仿造了，可質量如何保證？產能如何提高？時間長了如何維修和更新？

這些問題，需要國家的政治、軍事、經濟、商業(yè)、教育等一同改變，才能得以解決，并不是借來一身高級西裝穿上，就變成CEO了?？此票砻婀怩r，實則滿目瘡痍，等真正上了戰(zhàn)場，才發(fā)現(xiàn)是個空心雞蛋，晚了。

這就好比，你明明種了一棵蘋果樹，已經長了一半了，你現(xiàn)在想改成葡萄樹，但是呢，你又不砍掉蘋果樹重新種，而是直接在蘋果樹上掛葡萄，這個葡萄由于無法吸收樹干給予的養(yǎng)分，或者營養(yǎng)成分不匹配，葡萄很快便枯萎了。

反觀日本的明治維新則不同：他們不僅僅是在科學技術、軍事武裝上學習西方，而是全盤的西化。

建立新政府，改為君主立憲制政體，經濟上推行殖產興業(yè)，學習歐美技術，進行工業(yè)化浪潮，并且提倡文明開化、社會生活歐洲化，大力發(fā)展教育等等。這是直接在（A）上動刀，真正的推動了國家的整體變革。

所以，想要大幅度改變現(xiàn)狀，或者達成全新的目標，就得把原來的（A）一起改了，而不是在（B’）點上轉彎。

中國之后的崛起，也是因為原有的（A），被徹底摧毀了。雖然代價是慘痛的，但要從本質上解決問題，就不得不這樣做。

重復原有的方法，只能得到同樣的結果；想要有不同的結果，就需要用不同的方法。具體怎么做呢？當發(fā)現(xiàn)問題后，如何調整（A）？

回到開頭的案例。王小錘的團隊，離開了2名重要伙伴，不應該馬上給出解決方案：再補兩名銷售。

而是要回過頭，去看看王小錘平時是用什么方式經營團隊的，也就是原來的（A）是怎么樣的？管理方法是什么？責權利有沒有對等？是否用了情境管理？團隊結構是怎么樣的？合適的人有沒有放到合適的位置？激勵機制能否激勵到所有人？是資源分配不公平？還是保健因素沒給到？是其中的哪個部分導致了員工的離開？

如果這些致使員工離開的原有系統(tǒng)不改變，只是單純地再補2個新人，那么依然還會有新的員工繼續(xù)離職。

調整（A）需要大量的背景知識和正確的思維方式，才能找到適合的解決辦法。每個問題都有其獨特性和不同的時空背景，需要具體問題具體分析。

并不是我今天能在這里給你說一套，就能適用于所有癥狀的。

你平時看的大量方法論書籍，以及我們之后要講的許多課程，都是在講各種（A），這些就像是不同的藥丸，當你能夠快速找到問題本質，就能在這些藥丸中找到適合的來對癥下藥了。

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透析三棱鏡C：如何消除變量？

再來說三棱鏡的第三面：變量（C）

如果（A、B）都沒有問題了，（B’）還是存在，那么就一定出現(xiàn)了變量（C）。

這個（C）可能是內部變量，比如，發(fā)現(xiàn)原定計劃（A）中的某個人并不能勝任該工作，或者團隊執(zhí)行力比預期的要低。

這個（C）也可能是外部變量，比如，你平時非常注意身體的保養(yǎng)，控制飲食，保持運動，可還是感冒發(fā)燒了，那就不是（A）有問題，而是有可能被病毒感染了，這個不可預料的病毒入侵，就是變量（C）。

那么我們該如何找到（C）呢？

首先，你要建立一個尋找問題的基本思考框架，叫做：象、數、理。

這三個詞出自于《易經》，不過可以用作分析問題的口訣，象、數、理是什么意思？意思是：任何一個現(xiàn)象背后一定有數據，任何數據的變動，背后一定有道理。

也就是說，當你發(fā)現(xiàn)某個現(xiàn)象后，你要趕緊去找相關的數據，然后用數據來說明問題，這可以讓你對事情從感性認知變成理性分析。

面對一個客觀問題，要避免使用“我感覺”這樣的表述方式，比如：我感覺最近用戶的投訴多了。

這樣的反饋沒有任何意義，這只是你的觀點，不是事實，這點前文已經講過，你要用數據來說明，比如：

上個月我們的銷量是1000單，共接到2個投訴電話，投訴率為2‰；這個月我們賣了3000單，卻接到了20次投訴電話，投訴率為6.7‰，比上個月足足提高了3倍多，這個問題需要引起我們的重視。

有了這個數據夠不夠呢？還不夠，你要繼續(xù)挖掘更細的數據，比如：這20個投訴電話，分別投訴了哪些內容？然后你發(fā)現(xiàn)，其中有19個投訴了產品質量問題，有1個投訴了物流問題。

當然你還可以繼續(xù)追問下去，比如具體是哪些部位的質量問題？占比各是多少？這些產品分別是什么時間生產的？等等。

總之，把現(xiàn)象背后的數據分解的越細，看到的問題就會越精準。

有了明確的數據，我們才能尋找導致數據變化背后的道理是什么。怎么找到數據背后的道理？

我們可以使用5Why提問法。也就連續(xù)追問5個為什么，來尋找這個數據異動背后的原因。（5只是一個象征性的數字，意在提醒你，別拿到第一個答案后就認為是全部，而要繼續(xù)往下深挖）。比如：

“為什么這個月的次品率是上個月的三倍？”“因為最近銷量突然變大，這個月開始日夜兩班倒，晚上的次品率比較高”“為什么晚上的次品率比較高？”“ 因為晚上品控把關不嚴”“為什么晚上會品控把關不嚴？”“ 因為工人們晚上都在偷偷看手機”“為什么半夜加班會偷偷看手機？”“ 因為最近正好是世界杯..”

原來，世界杯這個外因，導致了你產品質量的下降。然后怎么辦？打電話給國際足聯(lián)，讓他們把世界杯取消了嗎？

發(fā)現(xiàn)根本原因后，你要把之后的改善行動落實在自己可以改變的事情上，你無法讓世界杯暫停，但卻可以讓工人們不能攜帶手機進入工廠，這樣問題就能解決了。

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現(xiàn)象看本質

我們太喜歡給建議，卻往往還沒弄清楚問題到底是什么。問題的本質是期望與現(xiàn)實的落差。因此，如果要解決問題，首先得弄清楚期望是什么，目前現(xiàn)狀又是如何，這樣才能精準定義問題所在。

明確的問題，才能得到正確的答案，這是第一步。而問題并不會平白無故出現(xiàn)，它是由目標、方法、變量這三個因素共同影響產生：

你可以用透視三棱鏡的方法，找到隱藏在表面問題下的本質問題。

第一步，校準目標B

目標要符合SMART原則，同時要避免把手段當成目標。

第二步，重構方法A

現(xiàn)狀是由原來的方法導致的，因此想要改變現(xiàn)狀，不是從現(xiàn)狀出發(fā)，添加一個新的解決方案，而是回過頭重構原來的方法系統(tǒng)。

第三步，消除變量C

如果AB都沒有問題，問題依然存在，一定存在著變量。你可以通過象、數、理這個基本框架來尋找它，并通過5Why的提問方法，挖掘真正的原因。

在電影《教父》的原著中，作者馬里奧·普佐有一句經典的旁白：

“在一秒鐘內看到本質的人，和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運?！?/p>

人類究竟有多理性？在書中，卡尼曼會帶領我們體驗一次思維的終極之旅。他認為，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無意識的「系統(tǒng)1」依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但系統(tǒng)1也很容易上當，它固守「眼見即為事實」的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的「系統(tǒng)2」通過調動注意力來分析和解決問題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接采納「系統(tǒng)1」的直覺型判斷結果。