曹仰鋒教授：走出危機，企業(yè)需要提高組織韌性

來源：北大光華高層管理教育

文 | 曹仰鋒

2020年，將是全球經(jīng)濟高度動蕩的一年，一個巨變且高度不確定性的時代也許從今年拉開了序幕。在全球經(jīng)濟邁入大衰退的背景下，中國企業(yè)的生存與發(fā)展也正在面臨生死考驗。在這次巨大的危機中，沒有一個人是局外人，沒有一家企業(yè)能獨善其身。當(dāng)危機來臨的時候，我們無法選擇恐懼和退縮，對危機的恐懼只會加重危機帶來的傷害。直面危機、迎難而上是每一個管理者的唯一選擇。管理者們都關(guān)心如何在危機中以變制變，變中求勝？

何為“組織韌性”？

卓越源于磨難，衰落的底點也是繁榮的起點。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想從危機中走出困境，要想在危機的“至暗時刻”實現(xiàn)從“衰退”到“繁榮”的涅槃，獲得持續(xù)增長，就需要持續(xù)培育企業(yè)的韌性，致力于打造高韌性企業(yè)。從高韌性企業(yè)的成長歷史來看，它們都經(jīng)歷過多次危機，也正是在危機的一次次錘煉之中，高韌性企業(yè)從衰落走向繁榮，從平庸走向卓越。

我將“組織韌性”定義為企業(yè)在危機中重構(gòu)組織資源、流程和關(guān)系，從危機中快速復(fù)原，并利用危機實現(xiàn)逆勢增長的能力。“韌性”是與“脆性”相對而言的，顯然，當(dāng)一個企業(yè)擁有的“組織韌性”越強，越有助于企業(yè)快速從危機中復(fù)原并獲得持續(xù)增長。反之，如果一個企業(yè)的組織能力“越脆弱”，就會導(dǎo)致其在危機中越陷越深，最終被危機吞噬。

“精一戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略韌性”

“高韌性企業(yè)”的領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略視為一種平衡的藝術(shù)，他們既不激進，又不保守，他們既保持對成長的渴望，又心懷對成長的敬畏。我將“高韌性企業(yè)”的戰(zhàn)略模式稱之為“精一戰(zhàn)略”。

精一，不是指只做一件事，只在一個領(lǐng)域發(fā)展。而是在環(huán)境不斷變動的過程中，持續(xù)地、真誠地與自己對話，思考和確立企業(yè)的“本”（core），一心一意、專注而用心地立足于企業(yè)的“本”行事，并且精益求精、一點一滴領(lǐng)悟本身所在領(lǐng)域的永續(xù)之道。（陳明哲）

本立而道生。高韌性企業(yè)利用“精一戰(zhàn)略”確定了企業(yè)的“本”，明確了企業(yè)的使命，即使在危機來臨之時，亦不忘記使命，不忘記立身之本。正是得益于對“本”的堅守，對使命的專注，才塑造了組織的戰(zhàn)略韌性，才使得企業(yè)渡過一次又一次的危機和難關(guān)。

從1971年正式運營以來，高韌性企業(yè)西南航空一直奉行的是“精一戰(zhàn)略”。它一直遵循的是“中型城市、非中樞機場”的戰(zhàn)略聚焦原則，在其他公司認為“不經(jīng)濟、利潤不高”的航線上，西南航空卻能夠憑借“低票價、高密度、好服務(wù)”的競爭策略獲得成功，它總是能夠在自己最擅長的領(lǐng)域比競爭對手做的更好。

我分析了西南航空在四次危機中對“使命與戰(zhàn)略”的陳述，發(fā)現(xiàn)在這四次危機中，公司領(lǐng)導(dǎo)者都在不同場合強調(diào)并重申了公司的戰(zhàn)略定位，盡管使用了不完全相同的詞語來表達公司的戰(zhàn)略定位和核心使命，但是，戰(zhàn)略定位的主題基本沒有變化，主要的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞就是：低票價、短程航線、高效運營、卓越服務(wù)，這些正是西南航空的戰(zhàn)略之“本”。

戰(zhàn)略的一致性有助于企業(yè)獲取一致性的資源和能力，沒有資源和能力的支持，戰(zhàn)略是無法落地和實施的。西南航空長期堅守“低票價”的戰(zhàn)略定位，堅持“低成本”的結(jié)構(gòu)，在這樣的戰(zhàn)略原則指引下，公司塑造了與其戰(zhàn)略相一致的資源與能力，正是戰(zhàn)略定位與資源能力的匹配構(gòu)筑了西南航空持久的競爭優(yōu)勢，提高了組織應(yīng)對危機的韌性。戰(zhàn)略的一致性還降低了企業(yè)選擇的復(fù)雜性。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇“不做什么”和選擇“做什么”同樣重要，沒有資源和能力支持的選擇都是虛無的。

在華爾街的一些投資者看來，西南航空成長的速度太慢了，他們不斷向西南航空施加巨大的壓力令其以更快的速度增長，但西南航空一直堅持自己的成長節(jié)奏，保持對成長速度的敬畏，在成長面前非?？酥婆c自律，它在成長速度上長期將年增長率15%左右作為制定目標(biāo)的基本原則。

如果把“內(nèi)生增長”與“外生擴張”看作是企業(yè)成長模式的兩端，高韌性企業(yè)在成長的模式中不會選擇“極端路線”，而是平衡利用了“內(nèi)生”與“外生”兩種成長模式，采取以“內(nèi)生增長為主，外生擴張為輔”的成長路線，這是“執(zhí)兩用中”的智慧，也是“精一戰(zhàn)略”的精髓。

“精一戰(zhàn)略”還強調(diào)在“戰(zhàn)略”與“運營”之間保持動態(tài)平衡，戰(zhàn)略韌性源于戰(zhàn)略目標(biāo)與運營能力的匹配。戰(zhàn)略與運營的脫節(jié)是大多數(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，許多領(lǐng)導(dǎo)者都醉心于制定“好戰(zhàn)略”，但是忽視了資源的配置能力，不關(guān)注執(zhí)行力，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)。從“精一戰(zhàn)略”的視角來看，沒有所謂的好戰(zhàn)略，凡是不能得到資源和運行支持的戰(zhàn)略甚至都不能稱之為“有效的戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略是公司發(fā)展的“指南針”，但是，僅僅有“指南針”是不夠的。

讓我們來看一個對比案例：星巴克。從2001年到2007年，星巴克一直處在高速增長的階段，營業(yè)收入從2001年的26.5億美元增加到94.1美元，凈利潤從1.79億美元增加到6.73億美元，靚麗業(yè)績的背后蘊藏著危機。2008年，星巴克的凈利潤突然下滑了53.6%，只有3.12億美元。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？原因是星巴克的爆炸式增長背離了“精一戰(zhàn)略”的成長原則。在2007年之前，星巴克每年的新開店數(shù)量保持了高速增長，1992年，星巴克只有165家店面，到2007年時全球店面數(shù)量已經(jīng)達到15,011家，年復(fù)合增長率高達35.1%，遠遠超過了“精一戰(zhàn)略”中“15%-20%” 的穩(wěn)健增長速度。星巴克對成長速度失去了敬畏之心，高速的擴張帶來的直接影響是品質(zhì)下降，顧客抱怨增加。

星巴克爆炸式增長帶來的第二個問題是戰(zhàn)略迷失，淡忘了經(jīng)營之本，丟掉了“精一”。星巴克曾經(jīng)給咖啡店賦予了“靈魂”和“情感”，創(chuàng)造了獨特的“星巴克體驗”，為人們打造了一種新的生活方式。然而，這一切都隨著星巴克在2000-2007年之間的迅猛擴張變得模糊起來，咖啡店逐漸喪失了“靈魂”，咖啡逐漸失去了“浪漫的情調(diào)”，顧客逐漸失去了對星巴克的“情感”，星巴克逐漸失去了“盈利”能力，公司在“節(jié)節(jié)勝利”之中邁入生存危機。

為了渡過生存危機，舒爾茨重新回到運營一線，他于2008年1月開始擔(dān)任CEO。舒爾茨意識到星巴克的問題除了爆炸式增長之外，更大的深層次問題是公司偏離了曾經(jīng)的“經(jīng)營之魂”，丟掉了咖啡的“浪漫情調(diào)”，他要重新找回星巴克的靈魂，回到“星巴克為什么存在？”這一核心問題上來。

2008年2月，一個星期二的下午，舒爾茨讓全美國7100家門店暫停營業(yè)，下午5點半，星巴克咖啡店的員工們把顧客禮貌地請出了咖啡廳，休業(yè)學(xué)習(xí)，全體員工參與了一場培訓(xùn)，舒爾茨在培訓(xùn)短片中對全體員工說道：“我們公司使咖啡師養(yǎng)成了壞習(xí)慣。如果咖啡流得太急，就像水從水龍頭流出的那樣口感寡淡。如果濃縮咖啡的味道不是很好，我允許你們倒掉，重新調(diào)制?！?/p>

舒爾茨要讓全體員工明白，星巴克的經(jīng)營之道是為顧客提供高品質(zhì)且有浪漫情調(diào)的咖啡，利用“第三空間”給顧客們創(chuàng)造獨特的生活方式。這是星巴克的經(jīng)營之本，永遠不能忘記也不能偏離企業(yè)的這一使命。

為了走出危機，星巴克不僅重新調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還采取了激進的“瘦身計劃”，在2008年、2009年兩年期間關(guān)閉了近1000家門店，裁員1萬多人。同時，開始了一系列優(yōu)化管理、降低成本、提升品質(zhì)的變革措施。這些措施很有效，2009年凈利潤增長率達到25.6%，凈利潤總額達到3.92億美元。2010年，凈利潤更是大幅增長了141.8%，總額達到9.48億美元，星巴克走出了經(jīng)營危機從重新開始了穩(wěn)健的增長。

舒爾茨利用“精一戰(zhàn)略”拯救了星巴克，重新找到了星巴克的經(jīng)營之魂，平衡了戰(zhàn)略與能力之間的關(guān)系，調(diào)整了星巴克的成長速度，將星巴克帶上了持續(xù)增長的軌道。

“精一戰(zhàn)略”是一種動態(tài)平衡的戰(zhàn)略思維，這種思維模式可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的判斷與決策能力?！熬粦?zhàn)略”還是保持一致性與動態(tài)性的平衡藝術(shù)，它長期堅持戰(zhàn)略定位的一致性，堅守對成長速度的敬畏，采取內(nèi)涵增長為主的成長模式，匹配了目標(biāo)與運營能力，塑造了組織的戰(zhàn)略韌性，這種韌性使得高韌性企業(yè)能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化，利用多年所培育的核心能力，能夠從危機中快速復(fù)原，獲得持續(xù)增長。

曹仰鋒

北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實踐教授

哥本哈根商學(xué)院博士畢業(yè)，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，斯坦福大學(xué)訪問學(xué)者。研究興趣為平臺生態(tài)戰(zhàn)略、商業(yè)模式創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革、國際創(chuàng)業(yè)等，同時擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型高端智庫香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院（IOGEI）院長、美國硅谷頂尖創(chuàng)業(yè)孵化器Plug and Play （PNP）中國創(chuàng)新生態(tài)研究院院長等職務(wù)。先后出版了《組織韌性：如何穿越危機持續(xù)增長》、《第四次管理革命》、《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》等多部暢銷著作。

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