劉潤：世界上從來沒有甲方乙方，只有稀缺的一方

內(nèi)容來源：2020年12月15日，脈脈主辦的“2020MAX脈脈年度雇主評選頒獎盛典”。分享嘉賓：劉潤，潤米咨詢創(chuàng)始人，超40萬學(xué)員的《劉潤·5分鐘商學(xué)院》、110萬讀者的劉潤公眾號（ID：runliu-pub）主理人，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型研究者，前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)，知名商業(yè)顧問。注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。筆記達(dá)人| 楊小兔責(zé)任編輯 | 智勇 審校 | 金木研 值班編輯 | 金木研

組織管理

筆記君邀您閱讀前，先思考：

如何找到“靠譜”的人才？為什么有了獎金制度，員工也沒有工作動力？大家好，今天我分享的主題是《另一種可能：儒家式治理》。一、人口問題帶來人才問題我曾在微軟工作近14年，很自然地形成了對于人力資源的看法，包括架構(gòu)、組織、系統(tǒng)、雙軌制和薪酬帶寬等一系列制度。這些看法沒有任何問題，只是最近發(fā)生的沖擊讓我進(jìn)行了很多思考，用一句話總結(jié)就是：現(xiàn)在我們身處于一個百年未遇之大變局。無論是疫情還是中美關(guān)系，亦或中國制造現(xiàn)在面臨的一些挑戰(zhàn)等都說明我們現(xiàn)在身處其中。如果把百年未遇之大變局，濃縮在人力資源這件事上，就會發(fā)現(xiàn)其發(fā)生的重大變化。現(xiàn)在中國人口結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大改變，很多人才問題，向下深挖一層其實(shí)是人口問題，人口的問題帶來了人才的問題。人口報(bào)告中有很多重要的數(shù)據(jù)。比如：我出生的1976年有2049萬新出生人口，其中有101萬人，在1998年成為了大學(xué)畢業(yè)生，相對地，2019年畢業(yè)的大學(xué)生有834萬。但回溯到1997年，新出生人口僅有1445萬，同時因?yàn)橛?jì)劃生育政策，一對父母只生一個孩子，導(dǎo)致總?cè)丝跀?shù)越來越少。從萬科毛大慶提到的數(shù)據(jù)來看，2016年的中國人口結(jié)構(gòu)中，90后比80后的總?cè)丝跀?shù)少了大概44.2%，00后比90后的總?cè)丝跀?shù)少了約33.7%。這意味著什么呢？意味著如果把80后總?cè)丝诳醋?00個人，90后只有56個人，00后只有37個人。理解了人口變化，再理解人才的變化，就會明白一件事情：當(dāng)今社會之所以需要吸引人才、搶人才、獵取人才，最主要的原因是中國人口數(shù)量急劇下降，可用的人變得非常少。二、規(guī)則之縫1.企業(yè)家的兩種重要資源站在超脫企業(yè)家的角度來看，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，擁有兩個非常重要的資源——人力資源和資本。兩者孰輕孰重是隨著其相對關(guān)系發(fā)生變化的。當(dāng)資本稀缺時，資本更重要，當(dāng)人才稀缺時，人才更重要。資本在過去比較稀缺。中國勞動力數(shù)量非常龐大時，人才顯得沒有那么重要，人才就變成了資本的資源。但是當(dāng)隨著人口越來越少，人才也越來越少，人才就變成了資本，資本反而變成人才的資源。所以，這個世界上從來沒有甲方乙方，只有交易雙方，誰稀缺誰就是定義規(guī)則的那一方。2.摸墻游戲當(dāng)資本稀缺的時候，用資本定義規(guī)則。這些規(guī)則包括：應(yīng)該如何招人，用什么模型，什么組織架構(gòu)，什么薪酬結(jié)構(gòu)，什么競爭體系。讓資本定義規(guī)則，可以讓管理變得簡單，讓管理變得可控，但是只要是規(guī)則就有縫隙。定義一個“摸墻困境”的小游戲：在屋子里，誰能第一個雙手碰到屋子里的任何一面墻，就算贏了。如果在個人主義的游戲里，大家都會蜂擁而至去靠近墻，并且一定會發(fā)生踩踏事件。如果修改一下游戲規(guī)則，在靠近墻的過程中如果碰到人，不要踩過去，而是用雙手扶在這個人的肩膀上，然后由前面的人去摸墻。這樣的話能夠防止踩踏，并且最終一定有人能摸到墻。“摸墻游戲”的規(guī)則如此簡單，但依然有漏洞，即當(dāng)?shù)谝粋€人不小心把雙手搭在最后一個人的肩膀上時，就會出現(xiàn)一個閉環(huán)，此時，沒有人知道自己身處環(huán)中，每一個人都以為自己不是最后一個人，持續(xù)往前走，邊走還邊責(zé)怪是誰這么笨，為什么還沒有碰到墻。凡是規(guī)則，都有漏洞，當(dāng)規(guī)則有漏洞的時候，我們就不斷試著修補(bǔ)規(guī)則。3.完美規(guī)則如果越復(fù)雜，越有可能出問題，那么將規(guī)則變得簡單一點(diǎn)，是否能將規(guī)則定義得更加完美？我從2013年離開微軟，創(chuàng)立了自己的管理咨詢公司，周圍有很多離開了諸如谷歌、微軟、中國移動這樣的大公司準(zhǔn)備去創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們常對我說這樣一句話：我要離開微軟、谷歌或者貝殼這樣的大公司去創(chuàng)業(yè)，絕對不能像他們那樣管理公司。因?yàn)榇蠊局贫群軓?fù)雜，層層審批特別麻煩，如果創(chuàng)業(yè)絕對不能像那樣管公司。當(dāng)他們真的創(chuàng)業(yè)之后，剛開始很享受創(chuàng)業(yè)的過程，二十個人在小辦公室里工作，遇到事情站起來一吼就解決了，解決不了就去吃火鍋，一頓解決不了，就吃兩頓。但隨著公司越做越大，他們就會突然意識到，世界上所有的大公司都是一樣的，只要做大以后，公司的管理都差不多，公司的人力資源制度都是一樣的。因此，大公司沒有錯，大公司是對的，這說明了一個道理：復(fù)雜是成熟的代價。三、填縫之旅什么叫做“復(fù)雜是成熟的代價”？舉個例子，假設(shè)有一個創(chuàng)業(yè)者，是做人工智能攝像頭。將攝像頭放在服裝店的門口，通過對顧客進(jìn)行面部識別等智能掃描，大概判斷出顧客的偏好，通過耳機(jī)傳送給店員：如為顧客推薦小黑裙，會賣得很好。1.制度的裂縫如果不像大公司那樣管理，用最簡單的制度和規(guī)則——賣出去一套商品提成30%，這個制度能不能避免“摸墻的困境”？這時會遇到一個問題，銷售提成30%的規(guī)則，會導(dǎo)致銷售不斷申請折扣。因?yàn)闁|西越便宜，銷售越好賣。但是產(chǎn)品是有成本的，最后售價會無限接近于成本價，銷售拿到很多提成，公司卻不掙錢。看似完美的制度開始有一道裂縫了，凡是制度都有裂縫。那怎么辦？2.填縫之旅① 銷售提成轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫶岢扇绻贫炔荒苡娩N售額提成，是不是可以用利潤提成，將成本核算機(jī)制計(jì)算進(jìn)去，那么公司和員工之間就達(dá)到利益相融了。聽上去很完美，但是又遇到一個問題，當(dāng)公司越做越大時，發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)在上海以外的市場——西安也有很大的需求，公司特別想把上海業(yè)績很好的銷售派往西安，可是銷售不愿意去。為什么不愿意？因?yàn)镚DP的差異，導(dǎo)致銷售在上?？梢再u一千萬利潤，而在西安花費(fèi)同樣的努力只能賣到四百萬利潤，所以如果按利潤提成制度銷售肯定不會去西安。這時，公司出現(xiàn)了一個詞“肥缺（收入多的官職）”，公司一旦有“肥缺”之后，政治斗爭、潛規(guī)則、各種各樣的利益幫派便會形成。② 提成制轉(zhuǎn)變?yōu)楠劷鹬茷榱吮苊膺@樣的“肥缺”產(chǎn)生，公司要給每個城市制定不同的指標(biāo)，西安是四百萬，上海是一千萬，這家公司終于從“提成制”變成“獎金制”，通過指標(biāo)完成比例獲得獎金。③ 獎金制轉(zhuǎn)變?yōu)榧訖?quán)指標(biāo)但是“獎金制”又會遇到新問題，當(dāng)公司推出一個戰(zhàn)略級別的新產(chǎn)品時，舊產(chǎn)品單價一萬元，新產(chǎn)品單價兩千元，讓銷售主推新產(chǎn)品，會發(fā)現(xiàn)沒人愿意賣。因?yàn)橄鄬τ谫u一萬塊錢產(chǎn)品所能完成指標(biāo)的難度，付出同樣的努力和溝通成本，兩千塊錢的產(chǎn)品就不值得賣，公司的戰(zhàn)略沒有辦法變成員工的行為。此時，公司決定開始加權(quán)，一萬不變，兩千乘以5，依此類推。加權(quán)之后公司的指標(biāo)就變成加權(quán)指標(biāo)了。至此，聰明的銷售們終于再也算不清楚，一個月的獎金是多少，而公司開發(fā)了一個網(wǎng)站，美其名曰，幫助銷售計(jì)算獎金。④ 加權(quán)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槌~獎金當(dāng)公司增長達(dá)到天花板和瓶頸時，為了激勵銷售，可以按照季度發(fā)獎金，可是銷售如果在第二個月完成業(yè)績，那么第三個月就會松懈，因?yàn)橐褬I(yè)績留在下個季度。對于超過三個月的績效，公司如果發(fā)超額獎金，就會發(fā)現(xiàn)，原來的十個銷售現(xiàn)在只有一個銷售出單，因?yàn)楫?dāng)這名銷售拿到超額獎金后，會獎勵給其他員工。如此循環(huán)下去，公司每天都與員工在博弈以及斗智斗勇，這個游戲玩到最后沒有盡頭。這個世界上沒有完美的游戲規(guī)則，會一直循環(huán)下去，直到公司變得復(fù)雜無比。3.裂縫的根源問題到底出在哪呢？當(dāng)員工把工作當(dāng)成手段時，博弈就成為了裂縫的根源。我們到底希望員工把工作當(dāng)成目的還是手段呢？如果把工作當(dāng)成手段，目的有可能是獲得更高的收入。一旦把收入當(dāng)成目的時，工作手段就以能不能拿到收入為目的。把工作當(dāng)成目的，把錢當(dāng)成結(jié)果的時候，我們就有可能逃離這個游戲。4.破局之法“摸墻游戲”唯一的破解之法是什么？只要有人放手說我不玩了，游戲就停止了。所以思考這樣一個問題：在資本強(qiáng)勢，人才不夠強(qiáng)勢，資本更稀缺的時候，不斷用規(guī)則管理公司帶來了極大的掌控感，但是這種管理非常困難，因?yàn)楣緯搿叭绻还芾?、不給獎勵，員工憑什么好好工作，會浮現(xiàn)很多恐懼與擔(dān)心”。那么追溯歷史，世界上有沒有一些公司或行業(yè)，早就已經(jīng)進(jìn)入了人力大于資本的時代？咨詢行業(yè)其實(shí)就是人力大于資本，很少有融資，因?yàn)槿司褪琴Y本，不需要融資。同樣地，會計(jì)事務(wù)所和律師事務(wù)所等行業(yè)也是如此，成為很多大型機(jī)構(gòu)去研究的對象，因?yàn)槠湓缇瓦M(jìn)入了人力和資本博弈的另外一端，天平的另一端已經(jīng)翹起。四、儒家式管理1.定義儒家式管理的對立面是法家式管理，即制定所有的規(guī)則。比如商鞅變法，只要把木頭扛到某個地方就付錢。也就是完成一件事，就會得到回報(bào)。變換成咨詢公司的角度，全球范圍內(nèi)很多咨詢公司治理方式都是類似的，我們今天給他們起了一個名字，叫儒家式管理。2.拿不拿獎金以某家戰(zhàn)略性管理咨詢公司為例，接到某一個大型戰(zhàn)略咨詢的500萬項(xiàng)目，有20位顧問進(jìn)駐項(xiàng)目，提供咨詢服務(wù)，結(jié)案之后，這20位參與項(xiàng)目的顧問拿不拿獎金？把咨詢服務(wù)賣給公司的銷售拿不拿獎金？在很多跨國咨詢公司里，無論是銷售還是咨詢顧問，參與任何一個項(xiàng)目都是不拿獎金的。這就打破了很多人對管理和治理的理解——如果不拿獎金，員工為什么會好好工作？如果拿了獎金，員工確實(shí)有可能會好好工作，但會出現(xiàn)另外一個問題，就是員工會賣給客戶更多客戶不需要的東西，會導(dǎo)致員工更關(guān)注自己的收益，而不是團(tuán)隊(duì)的收益。3.升職還是離職如果不給獎金員工為什么仍為公司工作？其對應(yīng)的制度是這樣的：某些咨詢公司，員工最開始是最低級的顧問，一直參與項(xiàng)目不拿獎金，一年后公司的評估體系啟動，為了避免感情因素，由一位未與其共事過的陌生合伙人給這位顧問周圍20個人打電話，最后綜合所有意見給這位顧問打分評估，決定這位員工是升職拿三倍工資還是離職。這樣的制度意味著每一年這位員工都要面臨升職還是離職的選擇，整個過程中間是沒有獎金的。只要沒有獎金，就解決了這個問題。我們不得不承認(rèn)，沒有辦法制定出完美的獎金制度，既然如此，那么就不制定了，讓員工自己選擇努力工作，升職或者離職。4.合伙人如果升職到最高級別就會成為咨詢公司的合伙人，參與分配公司的留存利潤，無論有多少合伙人，都將當(dāng)年的留存利潤平分。平分意味著雖然我更努力但和別人拿的錢是一樣的，這時就要看，當(dāng)初決定選你時，你是不是一個升職為合伙人之后就不干活的人。很多通過股票的方式激勵員工的公司都可能出現(xiàn)過這種情況，員工一旦拿到股票，就意味著成為老板，終于不用工作了。成為合伙人時，大家都能相信彼此，背靠背為了共同目標(biāo)努力工作。聽上去好像很不靠譜，但這家公司，今天非常成功。用這種模式存活了將近一百年時間，其背后一定有邏輯支撐著這種看似的“不靠譜”，這個邏輯就是只招成年人。五、只招成年人1.什么是成年人？只招成年人意味著只招愿意自驅(qū)的人，這樣就可以將管理不自驅(qū)的人的方法論都扔掉。所有的方法論都是用來管理不自驅(qū)的人，當(dāng)篩掉這群人之后，所有的方法論都可以丟掉，可以自我驅(qū)動。“成年人”這個詞來自于一家美國很知名的互聯(lián)網(wǎng)公司——網(wǎng)飛，這家視頻企業(yè)也在用咨詢公司的邏輯管理大型公司。網(wǎng)飛鼓勵員工去面試，允許員工去市場衡量自身價值，因?yàn)榫W(wǎng)飛給員工支付的一定是市場中最高的薪水，當(dāng)這樣挑選完以后，員工就要專心工作了。一旦發(fā)現(xiàn)員工沒有好好工作，沒有任何考核制度，直接支付6個月薪水解除勞動合同。甚至很多員工在一開始入職的時候就承諾支付其四個月工資，不用等待試用期。如果有人為了四個月工資，選擇拿走薪水不留下來工作，說明他對公司不是很熱愛。網(wǎng)飛用這一系列制度招聘了所謂的“成年人”，就可以廢棄所有為了管理“不成年人”的制度，所以解決問題的前提是我們一定要招成年人。2.成年人的特征高效能人士的七個習(xí)慣里面前三個習(xí)慣可以很好地對應(yīng)成年人的特征，即積極主動，以終為始，要事第一。① 積極主動始終為心中的目標(biāo)工作，不是為結(jié)果工作。賺錢永遠(yuǎn)是結(jié)果，找到愿意相信這句話的人共事。② 以終為始當(dāng)把未來當(dāng)成自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時，自己就會定義過程，會設(shè)計(jì)藍(lán)圖，公司幫助其設(shè)計(jì)的所有藍(lán)圖都可能會有偏差。舉個例子我特別喜歡極限旅行，去北極點(diǎn)時，是乘坐核動力破冰船去的，這不是能被極限運(yùn)動者承認(rèn)的方式。極限運(yùn)動者承認(rèn)的方式是乘坐直升飛機(jī)飛到北緯89°的地方，下飛機(jī)后拿出GPS和衛(wèi)星地圖，看看離北極點(diǎn)北緯90°還有多遠(yuǎn)，然后設(shè)計(jì)一條路線，因?yàn)楸睒O點(diǎn)附近都是浮冰，浮冰有裂縫，要找到一條沒有裂縫的路徑。老板是無法給運(yùn)動員定義路徑的，因?yàn)榈诙煸缟闲褋?，第一件事就是要重新拿出GPS和衛(wèi)星地圖查看我們的位置，腳下都是浮冰，有可能會倒退五公里重來。所以老板是無法定義考核目標(biāo)，只能給出目標(biāo)。等到第三天再拿出GPS重新設(shè)定路徑時，第一天的路徑依然是重要的，因?yàn)檫@條路徑只有可能產(chǎn)生于員工，這就是以終為始。③ 要事第一有很多方法論講輕重緩急，今天不多贅述。3.利益共同體VS事業(yè)共同體VS命運(yùn)共同體企業(yè)應(yīng)該用“成年人”的方法，避免用管理“未成年人”的方法給成年人加速。如今有一些人才是被埋沒的，真正優(yōu)秀的人才不會投簡歷給企業(yè)，因?yàn)樗麄兌荚诒恢赜?。企業(yè)只能主動去尋找，只有給他們目標(biāo)才會被驅(qū)動，因?yàn)樯弦患夜椭骺赡芤彩欠浅：玫钠髽I(yè)，只有遠(yuǎn)大的目標(biāo)才有可能驅(qū)動他們。我們和員工之間的關(guān)系，總結(jié)為三個詞語：利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。假設(shè)左手是人才，右手是資本，當(dāng)資本比人才更重要的時候，要運(yùn)用規(guī)則管理員工；當(dāng)人才比資本更重要的時候，我們要懂得和員工之間從利益共同體變成事業(yè)共同體，再變成命運(yùn)共同體。今天我們正在不可避免走向這個時代，十年之后站在臺上講話的可能不是各個公司的HR，而是各個行業(yè)最頂尖的大牛，站在這里說我最喜歡什么樣的公司，我選公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么，臺下的HR拼命記筆記。最后祝愿大家的公司都能招到成年人，用人心激發(fā)人心，而不是用控制管理事情。*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。